如何花小钱办大事？CIO必知的10个IT预算错误要避开

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不过，首席信息官也不可能在预算上随心所欲。尽管预计今年的IT总体支出将有所增加，但IT领导和顾问表示，他们必须持续密切关注自己的资金流向。而且，2021年的IT支出虽有增长，却紧随着2020年的收缩，因此与疫情前的预算相比，这一增幅微乎其微。

管理咨询公司Everest集团副总裁Ashwin Venkatesan评论说：“节约成本仍是目前最为关注的重点领域。”他预测，很多首席信息官今年的预算实际上持平，并不是每个人的支出都会增加6.2%。据CIO.com的《2021年首席信息官状况报告》，只有49%的IT领导预计他们的预算会增加，39%预计预算会持平，12%预计预算平均会减少18%。

很多IT领导及其顾问指出，典型的要求是用更少的资源做更多的事情，他们仍然期望在支持创新的同时提高效率。

要做到这一切，首席信息官们需要有充足的资金，适当地支出分配。然而，Venkatesan等人报告说，很多首席信息官要想熟练地处理庞大的IT预算这一复杂任务，还有很长的路要走。

在本文中，他们分享了首席信息官应避免的10种预算错误。

在有限的可见性和粒度下工作

这几十年来，IT预算越来越复杂，很多首席信息官很难理解其支出需求中更精细的要素。Venkatesan说：“有些人对自己的预算没有正确的认识。他们不具备必须的可见性。”

通常，这是因为企业在技术支出上还存在孤岛，业务部门或者团队控制着自己的现金。Venkatesan将其比喻为一个家庭，每个家庭成员都有自己的账户，因此很难对所有支出进行集中、准确的核算。这种情况会导致重复成本，某些领域过度投资，而其他领域投资不足，不能细化所有资金的流向。

Venkatesan说，那些可以更全面掌握企业IT支出，以更精细的粒度了解支出情况的首席信息官们，能更好地在正确的时间、正确的地点，正确地分配资金。他补充说：“支出的可见性越好，就越能有效地发现成本泄露的地方并加以封堵。”

没有尽可能地把成本资本化

Wolff战略伙伴公司创始人兼首席执行官Larry Wolff认为，首席信息官们其实可以将更多的预算资本化。例如，他们通常可以将开发新产品的程序员和开发人员的工资资本化，而不是将这些成本留在运营预算内。

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Wolff说：“我在许多公司工作过，我不知道他们是否考虑过这个问题，或者是否知道这是完全合法的。”他还指出，会计变更有助于许多公司收回大笔资金。不过，会计工作可能会很复杂，因此Wolff建议首席信息官和首席财务官密切合作，把事情做好。

不合适的资本化

另一方面，首席信息官们可能会把不应该计入的费用资本化，或者在需要时未能将可以资本化的成本转化为运营成本。管理咨询公司Swingtide的首席财务官兼高级顾问Kevin Haber说：“如果有五六个人从开发转为维护和支持，那么这一转变可能需要5位数的资金，每月就是数万美元。而且，如果没有计划好这种转变，那么从资金来源看，可能会很难看。”

Haber建议高管们加强沟通，及时了解进行中的项目的时间安排和计划支出，以避免此类问题。他提醒说：“你需要一个更好的审查程序，对当前项目以及将在预算年度开始或者完成的计划内项目进行审查。你必须知道项目的去向，何时完成，成本是多少，谁将接管预算，预算够不够。”

没有计入所有预期成本

专家们说，他们有一个成本目录，但首席信息官们的确会漏掉这些成本，意味着这些费用不会计入他们的预算。例如，他们指出，首席信息官们通常没有计入购置税，没有计入临时劳动力成本，也不会注意到年中增加的服务合同。

Wolff说：“你不想一年刚过了一半，就意识到预算不够了。当你回到会计那里，说成本比预期高时，会计会抓狂的。”他补充说，这种情况会损害首席信息官与其高管同事建立信任和信誉的能力。在制定预算时，最好是认真地把各项费用加起来，而不是等到算总账时再去凑钱。

转移成本

首席信息官可能会选择退款模式，或者决定让企业所有者为他们自己的技术支出负责，但首席信息官对他们可以转移到其他部门预算的金额有限制。即使他们能够并且确实将资金转移到其他地方，他们也不应该把这些钱算作IT节省的成本。

Wolff说，毕竟，这些钱都来自公司的总预算，转移成本，并认为这是在节约成本，那可能会损害首席信息官的信誉。另一方面，Wolff告诫首席信息官们，不要让企业领导们将本应在预算范围内的成本转移到IT部门。这些举措可能会强化一种错误的观念，即IT不过是一个费用不断增加的成本中心。

Wolff说：“我见到过这种现象，对IT而言是一种负担，因为看起来是在增长，它助长了一种观念，即IT很难提高效率。”

坚持更昂贵的选择

卡内基梅隆大学海因茨信息系统与公共政策学院兼职教师Gregory J.Touhill认为，首席信息官们常常“总是在花钱，却不去看看是否有更好的结果。”最终，他们继续为现有的技术买单，这些技术虽然非常成熟，但成本可能高于用更现代的其他技术对其进行取代的成本。

Touhill指出，使用虚拟专用网络(VPN)就是一个很好的例子。当这场疫情迫使企业允许员工在家工作时，很多首席信息官非常重视使用VPN实现安全的远程访问，尽管转向其他安全选项(如软件定义的周界)可能更高效而且更有效。

Touhill补充道：“首席信息官应一直寻找这类机会，大多数企业都更愿意接受在预算周期内做出改变的举措，预算周期可能是你介入并证明自己的最佳机会。”

忽视意外后果及其成本

首席信息官们也很容易忽视所选择的现有技术导致意外后果的成本。Touhill说：“有很多隐藏的间接成本，而且没有很好地计算出这些间接成本，也没有准确地计算出与这些成本相关而造成损失的机会成本。”

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他再次引用了虚拟专用网。随着企业使用量的增加，他们经常会遇到其他相关成本——比如在家庭系统上安装客户端、给个人设备打上补丁以使其达到可接受的配置标准，以及支付增加的服务台人员所需的费用，以应对因VPN接入而处理居家员工激增的电话量。同时，这些虚拟专用网相关问题所需的资源意味着那些能够为企业带来更多价值的其他计划将无法获得资金——这些失去的机会也给企业带来了相关的机会成本。

仍然保持年度预算周期

Venkatesan说：“多年来，IT预算一直是一项年度工作：仔细考虑想要保留的要素以及想投资的新项目。但是，年度投资周期被锁定在12个月内，并不能满足企业的灵活性要求。”

因此，有远见的首席信息官们正在调整年度预算流程，以更好地支持其部门内的敏捷和创新。Venkatesan解释说，他们现在使用更敏捷的融资模式，使其能够在更短的周期内分配支出。例如，他们每季度进行预算分配，将资金用于有前途的想法，如果这些想法能带来价值，就投入更多的资金;如果不能实现价值，就按3个月的增量而不是一年一次来削减开支。

忽略了优化机会

Venkatesan建议首席信息官在制定预算时检查固定成本和运行成本，这样就可以针对优化做出明智的决策。他说：“这其实是为了优化和避免浪费。设备和软件许可可能会超出所需的数量，没有得到很好的利用。或者，IT可能与不同的第三方供应商签订了多份合同，应该合并以减少供应商，以实现规模经济。”

Venkatesan的公司Everest集团发现，大多数企业IT的多项投资至少有潜力降低15~20%的成本，这可以通过以下举措实现：更好的云迁移和云成本管理;自动化和流程改进;与供应商重新谈判价格;采用系统集成商的托管服务;供给结构优化;固定资产合理化。

全面设定刚性预算期望

Haber还主张深入了解IT支出的实质，特别是在固定成本和可变成本方面。他还指出，首席信息官们在制定预算时，会设定普遍的期望(即各部门设定增长百分比，或者要求企业全体削减某个百分比)，而没有考虑不可变的固定成本。

这种做法可能会导致在年中争抢、转移或者削减资金的争夺战，这会损害首席信息官与首席财务官以及其他高管的信誉。这也会限制首席信息官用于创新和其他可以为企业带来更高回报举措的资金。

Haber说：“首席信息官们必须详细掌握哪些预算是固定的，哪些是可变的，这样他们才能合理地削减开支，调整其他领域的开支。”