他说：“在德国铁路集团有大约15000到20000名员工把工作时间花在数字问题上。”这其中包括，例如，软件开发和需求IT。但在业务部门也有一些员工会考虑流程应该是什么样的，以及应该以数字方式提供哪些产品。他说：“业务IT，通常被称为影子IT，在这里不断增加。”
Rattey称，在需求IT方面有多个层次。公司IT位于顶部，由他负责，下面是不断增长的业务领域，而这些领域又拥有自己的IT业务部门。
他说：“德国铁路集团的组织性解决方案不可能集中所有的数字项目，”由于业务流程与IT紧密相连，因此数字化解决方案在业务领域的有效性会更高一些。
过去，集团IT使用指南和说明会告诉业务领域应该做什么。而Rattey想改变这一点。“在德国铁路集团工作的期间，我发现这模式并不总是有效的，而且我在担任这个新角色的时候也没有丢弃这一观点。业务领域的CIO，负责业务中的IT，集团IT提供框架。”有了这个新方向，群组IT这种模式将只适用于那些跨部门更优的项目，而不是业务领域中的单个项目上。
通过这种联邦体系，德国铁路集团存在很多去中心化的IT孤岛，比如业务领域的人员会规划的不同系统。他说：“我认为我们不会转向中央化的解决方案，因为商业模式、要求和文化差异太大。”但是，他想要创建的是技术平台。几年前，德国铁路集团就曾涉足过数据湖，并在此基础上开发了物联网和人工智能应用。
铁路战略就是IT战略
Rattey说：“我没有一套经典的IT策略。”然而，这并不意味着IT可以随心所欲地展开工作。“强大的铁路”这一战略也超越了德国铁路集团的范畴，而是把目光投向了德国的整个铁路领域，这对公司的IT目标具有决定性意义。他们的目的是让交通工具更具吸引力，并将交通方式从公路转向铁路，这其中包括，例如扩大路线，通过铁路运输更多货物，或更紧密地同步主要城市之间的长途交通。
Rattey说：“如果没有IT，这一切都无法实施，因此IT在实现总体目标方面发挥着重要的作用，也说明了为什么我们的IT战略是这样的。”强大的铁路这一战略，定义了德国铁路集团整个IT的任务和组合。
“对我来说，未来几年的IT产品组合和IT架构已经取代了IT战略过去的定位，”他补充道。这种观点并未将IT置于组织之外，而是赋予它在公司中的核心重要地位。
IT成为第五种资源
据Rattey介绍，铁路运输公司（Eisenbahnverkehrsunternehmen，EVU）中包括区域运输、货运运输和长途运输，必须控制四种资源：火车、使用的路线、火车上的人员、维护作业。“EVU必须控制和设计这个生产周期。”
在这个基础上，IT作为第五种资源加入进来，因为没有IT，这个循环就无法运转。对他而言，IT与经典的管理任务是无关的，相反，IT是确保火车运行生产系统的一个组成部分。
联邦铁路IT系统内的各个业务领域，现在都可以自行设计某些方面。Rattey说：“告诉他们所有细节并不是我作为集团CIO的职责，但是，有些问题我们只能全面地去解决。”例如，DB Netz主要负责路线和车辆承运商。但是，由于许多操作流程是跨多个公司运行的，所以IT也必须跨多个公司运作。“所以我们的工作是将这些东西带到团队层面，通过这种方式，我们确保此类网络化的流程全面运作起来。”为帮助此类流程正常运行，铁路IT在维护中使用了一个大型的SAP R/3系统，该系统受到全面控制，包括获取零件的物流信息。“我们只能通过着眼于全局来产生效益，”他说。
准时性带来的挑战
全面IT的另一个例子，是准时性。“一个重要驱动力是建筑工程，”Rattey说。建筑工地由DB Netz控制，但乘客会通过DB Regio、长途运输或者是外部EVU等运输公司遇到准时性上的影响。“为了避免延误，数据必须在这里全面流动。”
然而，制定部署计划需要数周的时间，而且如果在太短时间内宣布建设地点，这些流程将不再有效。必须制定替代时间表，这增加了延误的风险。这就是为什么德国铁路集团会在很多不同的地方衡量准时性。例如，测量点包括到达平台、离开工厂或者部署的行程时间，这些数据会影响多个业务领域。
因此，Rattey的团队开发了一个用于数据交换的智能系统：Consortium Event Broker。参与其中的每个人都可以通过移动设备访问信息，看看他们可以做些什么来影响流程。管理层则使用这些数据来发现结构性的短板，例如，可能是轨道太少或者时间表不合适。
在这种铁路系统联盟中，所有参与者都捆绑在一起，为这个生产周期提供服务，包括各种业务领域以及甚至不属于德国铁路集团的运输公司。
提高IT效率的四个杠杆
Rattey表示：“几年前，铁路IT的最高层建立了一种组织性治理模式，试图用说明和指南来描述事物，但如果这些过于详细和冗长，并不是每个人都会坚持下去。”为了解决这个问题，他现在使用四个杠杆。首先是业务战略，如上所述。
第二个杠杆是治理，Rattey让治理变得更加精简了。“我们依赖于共同遵守并始终如一执行的一些规则。”2021年12月人们发现Log4j漏洞的时候，这一点变得尤为明显。“因为只要一个漏洞就会危及整个联盟，所以我必须确保所有业务部门都能迅速采取行动，”Rattey回忆，当时他发出指令，如果所有面向互联网的系统在48小时内没有打补丁，那么每个人都不得不下线。他说：“我们和业务领域的CIO和CISO进行了专业的管理，集团董事会没有提出任何异议，大家都同意了，我为此感到有些自豪。”
第三个杠杆，是设计和实施。IT应该与业务一起做出改变，包括Consortium Event Broker或AI Factory。
然而，Rattey面临的最大问题是转向SAP S4/HANA。“一开始，人们更多地从技术角度看待这个项目，但对我来说，这是业务上的转型。”他说，这不仅仅是关于版本上的变更，而是在整个团队中转换流程和设计流程。
IT团队分三个部分处理该项目：第一个部分包括了财务、采购和控制；第二个部分解决了车辆维修问题；第三个部分旨在管理技术系统，例如开关和信号箱。为了改变这些流程，德国铁路集团必须分析流程可以标准化的所有业务领域，以及如何使用SAP产品解决这个问题。
这就是为什么像这样的项目在德国铁力集团内部总是会有双重领导。一方面，有一个具有IT背景的技术项目管理人员。另一方面，有会说业务语言的员工被任命为职能型项目管理的业务负责人，此人应该十分了解业务流程的运作方式。
Rattey说：“这是关于共同创造一些东西，而不是互相对抗。”流程必须适应IT系统，反之亦然。“你总是必须考虑两者并努力寻找最佳解决方案，我们则通过双重领导来做到这一点。”
为了给总体项目提供资金上的支持，IT负责人还改变了资金分配的方式。Rattey说：“去年，在预算规划的早期阶段，董事会决定集中储备一笔资金，而不是按部门自上而下地分配资源。”因此，他们为这个数百万的金额设置了一个比稿流程，每个业务领域现在都可以申请有助于提高铁路系统联盟准时性的项目，那些最有希望的提案将被纳入投资组合中。
最后，第四个杠杆是IT服务。例如，包括使用Microsoft 365进行办公通信或者是网络防御中心。“我们可以更好地、更专业地集中提供这些服务，此外，这在成本和所需资源方面效率会更高。”
然而据他介绍，业务领域没有义务使用这些综合服务——网络安全和联盟解决方案则除外。这种自由增加了接受度。Rattey说：“我有责任为各部门提供他们乐于使用的东西，而不是强加一些东西，我们希望业务部门融入到集团IT，因为他们相信我们可以做一些他们自己能力做不到的事情。”此外，通过精简化的治理实现了这一目标。Rattey说，IT不再是制定无数准则的障碍，相反，IT成了一个推动因素。而且，争取IT预算的过程，有助于在IT实际解决业务问题的业务领域内建立信任。
Rattey还想改变CIO和CDO董事会的流程。他根据架构、产品组合或者安全性等主题领域安排委员会成员，每个板块都由业务线CIO和Rattey团队核心成员的双重领导构成。他说：“我希望两者能像一个团队一样展开行动，这样IT和业务部门就会齐心协力，而不是互相担心。”
然而最终，数字化会全面发生。Rattey说：“作为IT，我们构建的架构必须为我们的员工和客户提供支持，我们必须让他们发表意见，看看我们是否成功了。”
