（一）天时
所谓天时，就是时机很重要，转型要懂得借势。强调的是把握时代的大趋势，这里有技术方面因素，有文化方面因素，也有政策方面因素。
转型太早，容易当最早一批“踩坑”的炮灰，转型太晚，又有可能已经掉队被甩没了：
有些数字化创新的idea很好，但是技术发展不到位，落地效果不成熟，终归也只能是空想；有些技术产品很创新，但是市场混乱，缺少政策规范，一片乱象，又容易被“劣币驱除良币”。
在大背景下，转型需要有时代契机，而在一个企业内部，同样需要一个决定“开始”的缘由。数字化转型是成本类项目，必须“一把手”说干才能干，“一把手”使劲儿，船才开得动。
如果只是随便给领导画个饼，吹吹牛，扯扯新概念，可能并不会产生实质的效果。只有领导真的遇到困难、吃到苦头了，才会真的重视。这个时候，再提转型这件事儿，也就自然达到了“顺水推舟”的效果。
（二）地利
地利，说的是数字化转型需要有资源基础。资源基础包括很多方面，钱，人，数据，方法，是其中比较重要的几类资源。很多人说转型难搞，说没人，没数据，没方法，其实大多数情况可能在告诉你是没有钱。
这也是为什么转型的排头兵大多数是大企业。大企业虽然转型更困难，但是有实力转型，再难也有基础开始。大型企业的数字化转型看起来非常缓慢无聊，但是实际上反而落地效果更好，数据多，可创新的场景更多，也有足够的钱来付诸实践。
当然，为了保证转型持续下去，再富足的企业也要看到结果，因此数字化转型一定要以业务目标为导向，不是为了转而转。任何人、任何企业关心的，都是转型的结果，而没有那么关注转型的过程。
兵无常势，水无常形。转型有方法论，但是没有标准答案。在初始的转型阶段，切忌教条，一定要灵活地以最快的方式得到反馈，这样后面才能有新的资源投入。
数字化转型本质上和创业没区别。这也是我一直强调的，如果想不明白转型应该怎么做，那么不妨思考，创业是怎么开始的 —— 你如果没有形成有盈利的商业模式，领导凭什么追加投资？
不管“地利”的条件好还是不好，在有限的资源下，把数字化的MVP（最小化可行产品，Minimum Viable Product）跑通，才是真正的“王道”。
（三）人和
“人和”的关键，其实就是要解决数字化转型过程中，不同部门，不同岗位，利益目标不一致的问题。数字化转型是组织的转型，因此一切活动，都势必要围绕协同、整合“离散的”企业数据资源。
管理工具建设是一种打通组织活动割裂的有效方式，通过数据服务的方式，可以实现跨部门、跨专业的信息穿透。实现安全、可控的信息共享与数据价值共创。
除此以外，围绕数据资产价值链以及相关的数据活动，需要清晰地定义责任边界，并定义出公平的收益规则。
当然，对于一些不可协调的事宜，最终还是要回到领导层面来解决。任何新兴的成果出现，都是在不断的质疑声中逐渐成长起来的。有些嘈杂声音的产生，可能是因为看不懂，也有不少可能确实是“故意”为之。
能从“乱象”中看清转型的本质，在实践中快速生成可靠数字化架构的迭代“寻优”模式，才是数字化转型的核心竞争力！
