在过去五年中，我们对于高绩效团队的定义已经发生了显著变化。疫情前，高绩效团队通常是共同办公的、多学科的、自组织的、敏捷的，并且数据驱动，这些团队专注于提供可靠的技术能力、改善终端用户体验，以及建立数据和分析能力。
当时的高绩效主要集中在交付上——这与之前几代IT中的情况形成对比，当时业务与IT的对齐是个问题，团队在瀑布式项目管理实践中难以实现交付。
疫情后，高绩效团队在远程和混合工作模式中表现出色，对个人需求更加同理，并通过自动化减少了手动工作。由于许多企业正在加速推进数字化转型，高绩效团队在变革管理和敏捷规划实践方面表现出色。
如今，我们正进入一个新的GenAI时代，这已经影响到团队的组建、业务目标以及实现创新所使用的工具。CIO们现在有一个新的机会，可以传达GenAI的愿景，利用助手工具改进团队协作文化，帮助加速AI的采用，同时规避风险。
今天的高绩效团队是什么样的？
在最近一次“与数字开拓者的咖啡会谈”中，我请演讲者描述高绩效团队的特征。前CIO、现任投资者、顾问和董事会成员Joe Puglisi指出，高绩效团队在沟通方面表现出色，展现出极大的主动性，能够适应不断变化的环境，并且团队的多样性越来越强。Connektedminds的CEO、博士Joanne Friedman表示，GenAI的出现要求高绩效团队接受伦理责任，改进战略决策方法，并采用持续或终身学习的理念。Redapt的管理合伙人John Patrick Luethe表示，高绩效团队能够在未知领域中游刃有余，并且必须适应在压力下按时交付业务成果。
Pax8的CIO Simon Green表示：“在混合办公环境中，高绩效团队的特征是具有明确的、自我维持的工作模式，几乎不需要监督，这在灵活性和信任至关重要的混合工作模式中尤为关键。”
这些观点与Dale Carnegie关于创建高绩效团队文化的研究结果一致。根据该研究，过去一年中只有30%的团队是高绩效团队，并且超额完成了他们的目标。让这些团队脱颖而出的是，85%的高绩效团队表示其团队目标明确，他们专注于缩小领导者与员工之间在生产力、满意度和文化认知方面的差距。高绩效团队在培训和发展方面的获取率也远高于其他团队，达到74%，而其他团队仅为49%。
综合来看，当前的高绩效团队具备以下特征：
- 优先加速终端用户对新功能的采用，以实现战略性业务成果，而不仅仅是满足需求交付解决方案；
- 专注于关系、沟通和持续学习，以更好地将目标与业务和利益相关者的目标对齐；
- 强调在管理风险的同时进行实验，并更快地适应变化。
拥有正确的团队技术技能和能力对于高绩效团队来说越来越不重要，部分原因是AI正在发展，可以帮助完成许多实施任务，而合作伙伴可以填补其他技能差距。此外，顶级技术平台在易用性、入职体验和低代码能力方面进行了大量投资，简化了实施过程并降低了技能门槛。
CIO如何重新定义高绩效目标
正如我过去所说，IT领导者应该不断重新评估他们的组织在不断变化的目标下表现如何。鉴于AI、平台和合作伙伴能力正在从解决方案导向的团队转变为更重视问题和机会的团队，这一建议在今天尤为重要。
这一重点转移要求团队理解业务战略、市场趋势、客户需求和价值主张。他们必须定义目标成果，尝试多种解决方案，收集反馈，并寻找实现多个目标的最佳路径，同时尽量降低风险。
为此，CIO需要在三个层面重新定义高绩效的含义：
- CIO的直接报告领导团队应专注于发展高管关系、引领沟通、推动多样性并定义数字KPI。
- 领导数字化转型和其他战略性项目的团队应定义愿景声明，理解终端用户需求，设定路线图交付目标，并确保变更管理在其敏捷流程中占据核心地位。
- 新兴领导者，如敏捷团队领导和产品负责人，应优先发展业务洞察力，并提高引导技能以领导自组织团队。
虽然这三个层面的重点有所不同，但CIO应提供对高绩效的一致定义及其衡量标准。一个良好的起点是参考Dale Carnegie关于高绩效团队超额完成年度目标的定义。
培养高绩效团队的技巧
除了重新定义高绩效在企业中的含义，CIO还可以通过以下战略性建议来培养现代高绩效团队。
1. 传达愿景并设定现实的期望
Propel Software的CEO Ross Meyercord表示：“今天的高绩效团队是混合型、动态和自主的。”CIO需要创建一个明确的愿景，并阐明和示范组织的价值观，以推动团队的对齐和文化建设。
高绩效团队是自组织的，他们希望在优先安排工作、解决问题和利用技术平台方面拥有高度的自主权，但大多数企业不能像年轻的初创公司那样完全将自主权交给devops和数据科学团队。CIO应该阐明一个包括敏捷原则的技术愿景，涉及自组织以及其他不可协商的领域，如安全性、数据治理、报告、部署准备和其他合规领域。
Puglisi指出，CIO的第二个关键职责是与团队及其高管利益相关者设定现实的期望。当团队和利益相关者在谈判时间表和项目范围时陷入僵局时，CIO应考虑以协调者的角色介入对话。一个方法是确保所有数字化转型计划在安排重大部署时都有记录明确的愿景声明，并清晰定义业务和终端用户的目标。
2. 以身作则推动文化：以客户为中心、多样化招聘、实验精神
Augury的首席产品和技术官兼联合创始人Gal Shaul表示：“最好的CIO是组织中的变革推动者，并鼓励他们的团队探索新的工作方式。通过在组织内建立一种好奇、勇气和创造力的文化，整个组织将不断学习和发展。”
高绩效团队愿意接受新想法，并积极关注他们信任的领导者所示范的原则和行为。虽然有许多促进文化的方法，CIO必须以身作则，提出能显示对关键文化原则承诺的问题。以下是三个示例：
- 通过带领团队领导者拜访客户、参加行业活动、向业务利益相关者提问并讨论所学内容，来示范以客户为中心的文化。
- 承诺多样化招聘实践，采用包容性的会议方式，领导同理心建设活动，并应对技术团队的倦怠问题。
- 与首席人力资源官（CHRO）合作推动实验文化，不仅限于IT主导的概念验证（POC），还包括组织如何在定义机会、测试最小可行解决方案和从客户反馈中学习的方式上进行合作。
3. 在GenAI项目中优先考虑产品和变更管理
CIO们面临着从GenAI投资中找到价值的压力，这需要将高绩效团队引导到最具机遇和影响力的业务领域。CIO应引导团队采用产品管理的纪律，并从多个维度衡量业务价值，不仅限于财务结果，以便团队在深入解决方案和实施之前识别机会。
Quickbase的CIO Dalan Winbush表示：“在构建和培养高绩效团队时，优先考虑那些他们可以产生最大影响并抓住早期机会以应对更复杂挑战的领域。通过采用和试验AI技术来简化工作，确保团队、流程和治理结构经过精心设计，以支持进步，同时不会危及业务或技术基础的完整性。”
对于CIO来说，同样重要的是要培训高绩效团队的变更管理实践，并确保他们在调整业务流程的同时考虑如何简化终端用户的采纳。数字化转型的一个根本错误是在项目中忽略了变更管理，或在项目过晚的阶段才开始实行变更管理。虽然许多员工对试验GenAI的机会感到兴奋，但要实现业务成果，仍然需要一种战略性的方法，以提高生产力、质量和其他业务效益。
4. 提供关于人事问题的支持
高绩效团队通常负责领导数字化转型项目，在团队成员和利益相关者之间可能会出现优先级和解决方案的冲突，这些冲突可能演变为激烈的争论，CIO有时需要介入以帮助处理这些棘手的人事问题。
Propel Software的Ross Meyercord表示：“当CIO观察到目标不一致或IT内部冲突时，他们需要立即介入，以防止组织内部形成‘伤疤组织’。在当今的混合办公环境中，以前可以迅速解决的小问题可能会发酵并造成长期损害。”
CIO应特别关注以下三种关键角色，以帮助高绩效团队：
反对变革的高管：他们的激励措施与传统业务模式保持一致，并且公开反对转型团队的目标，这类高管的挑战可能超出团队的能力范围，因此CIO必须主动介入，与高管团队合作解决这些问题。
“IT英雄”：这些人掌握着重要业务系统的关键信息，并且是唯一能支持这些系统的人。他们使其他IT人员难以学习这些系统，并喜欢使用“超人战术”，在只有他们能解决的情况下挺身而出，这种行为可能会打击高绩效团队的士气，CIO应通过奖励协作和投资知识共享来解决这个问题。
业务利益相关者和主题专家：他们拥有一长串未优先处理的需求，规定了他们希望团队使用的技术，或者对团队解决技术债务问题的建议提出重大挑战。CIO应帮助团队领导者与业务利益相关者建立有意义的关系，并定义利益相关者与团队互动的角色和职责。
希望加速数字化转型、改善业务成果并发展新兴技术能力的CIO必须培养更多的高绩效团队，并推动一种促进其成功的文化。在定义高绩效和投资团队发展时，CIO应考虑混合办公、GenAI和行业竞争因素的影响。
