此外，SaaS在资本市场上的表现也极为亮眼，目前美股SaaS公司TOP 50的平均市值约为400亿美元。
也就是说，无论是从赚钱能力、实际营收，还是公司价值上看，SaaS都是一个炙手可热的行业。
相较于国外的SaaS，在大部分国内SaaS公司身上，既看不到实际的经营效果，甚至也看不出有这种趋势。
中外SaaS之间的差距，不但是行业的发展差距，更是产业级的差距。
我们之所以说“中外之间”、而不是“中美之间”做对比，是因为美国SaaS企业的用户遍布全球;而国内SaaS公司的用户，还局限于一个较小的范围。
这个隐性的差距，才是最大的差距。
针对中外SaaS巨大差距的原因，行业内有多种解释，比如周期、环境、赛道和产品等影响因素。每种说法听起来都有道理，但是却经不起深入推敲。
所以，我们必须回到SaaS的原点，发掘SaaS的本质，重建SaaS的商业逻辑。
1. 我们所说的不是同一个SaaS?
SaaS的缩写中有两个S，即Software和Service。基于常识也知道，后者才是SaaS的本意。
然而不幸的是，很多SaaS创业者把焦点放在了第一个S，即软件上。
这个对SaaS的错误认知，带来后续诸多的问题。而解决这些问题，成了很多SaaS创业者堂吉诃德式的风车之战。
把SaaS当作软件，不但带偏了行业，还带来很多无解的现实困扰。比如：
- 信息化水平较高的目标企业客户本来就不多，还被软件企业瓜分掉大部分
- 占绝大多数的中小微企业不用软件
- 好容易找到的客户，还有定制化要求
- 软件通常很贵，有没有用也不知道，不买是最好的决策
除去这些限制，SaaS哪还会有那么大的市场空间?
此外，如果站在软件的立场，一些行业内的根本性问题，SaaS创业者本身也很难回答。摸着石头也未必能过得了河。比如这些一直在探讨的问题：
- 复制的赛道为啥不灵?
- 做什么样的SaaS更容易成功，工具软件，还是行业/垂直软件?
- SaaS同质化问题如何解决?
- 怎样解决SaaS的个性化和可复制的矛盾?
- 面向大客户还是中小微?
只要还在行业内混，这些问题就绕不开。从软件视角，这些问题目前没有答案。
所以，行业需要我们换一个服务的视角，重新审视SaaS的服务价值。
2. 认识另外一个SaaS
在原本的SaaS定义中，服务才是SaaS的第一视角。然而，在SaaS公司的实际运作中，很多人还是对软件和服务经常分不清楚。所以我们先给服务下一个定义。
广义上的服务，是一种经济活动，它并不产出有形的产品;而是由一个实体为另一个实体所创造的绩效。
如果觉得这个定义太绕口，与SaaS不好关联，那么只需要记住一个原则就够了：即SaaS公司的产品是服务，软件只是服务提供的一种媒介。
进一步，我们可以将SaaS，定义为一个服务包，如图所示。
以一个SCRM的获客服务为例，解释服务包的概念。这里的产品即软件;环境可理解为集客条件，比如官网内容、落地页等;信息可以是流量、待转化的线索等数据。
一个服务质量的高低，决定了客户的购买和复购的意愿。与软件类似，服务也需要有一个评价的标准。我们知道，软件的评价标准是合同约定的需求实现程度;而服务的评价标准则是：客户的服务感知与服务期望之间的差距。也就是说，一个SaaS的优劣，是由这个规则决定的。
以服务的视角定义SaaS，有几个明显的好处。
(1) 比如，虽然软件趋于同质化，但是服务却是可以个性化和差异化的。这就是说，即使SaaS包含的软件高度相似、甚至相同，服务也能产生很大的差异化;且服务的价值远大于所包含产品的价值。
以民航业为例，一家好的航空公司，与一家廉价航空公司，可能使用完全相同的飞机机型(产品)，服务水平的差异化，使前者的价格，要高出后者好多。
(2) 再比如，软件对于企业客户来说，可能是非刚需的;但服务一定是刚需。
软件一般都很难卖，因为客户不明白为什么要买，或者为什么要现在买。所以才需要销售员替客户找出购买的理由。
与软件不同，服务的需求来自于用户，而非厂家推销。即当用户有需要时，服务即可发生。除非是做了一个没人需要的服务。
(3) 又比如，服务可与客户持续保持联系。软件卖出去，与客户就基本失联了。但服务不会，因为服务的交互过程始终有客户的参与，所以服务更容易产生复购和续费。
以服务的视角定义SaaS，有可能认清和解决困扰行业的主要障碍，缩小中外SaaS的行业差距。
3. 从服务的角度，SaaS的这些问题可能有解
在SaaS的创业或转型过程中，会遇到很多令人困扰的问题，其中讨论最多的有三个：即SaaS的环境问题、赛道问题和产品问题。
(1) SaaS的环境问题
对于企业软件来说，环境条件包含两个方面。首先是定位目标客户，是大企业还是SMB;其次是行业的信息化水平，它决定了客户是否具备使用软件的基础和条件。
当我们把SaaS当作软件时，无形中也把软件的环境条件当作是SaaS的应用环境。实际上，对于SaaS来说，这两方面的环境问题是不存在的。
也就是说，客户体量和信息化程度并不能对SaaS形成限制。比如再小的店铺，也有引流获客的服务需求。也正是因为其自身信息化的水平较低，所以才会使用SaaS服务。
实际上，中小微企业原本也不是软件企业的菜，但却是SaaS的主要目标市场。
没有了环境限制的SaaS，所以增速才能比软件更快。
(2) 赛道问题
赛道一度被认为是SaaS创业的最关键因素，没有之一。SaaS现在讨论最多的，还是“做什么”的问题。比如，工具型、业务型，还是做垂直型的SaaS，哪种更容易成功?
其实复制“赛道”这件事，本身就是一个SaaS创业的迷惑行为。只有缺乏企业经验的创业者和投资人，才想去走这种捷径。
如果不去做深入的行业应用研究，单靠复制赛道就开始创业，是一件风险很大的事。
- 首先，赛道复制很难成功。因为从对标或赛道能复制的，只是软件功能;而忽略了其对应的服务和背景。换句话说，一个服务在其原有环境下是刚需，复制过来因为环境变了，这个服务可能就变得一文不值。
- 其次，做什么类型的SaaS更容易成功，这完全取决于SaaS输出的服务价值高低，而不取决于哪种型。因为每种类型都有成功的，答案只能在输出的服务侧，而不在复制的输入侧。
(3) 产品问题
很多SaaS创业者认为，中外SaaS之所以存在差距，是因为自己的产品不够好。以至于说SaaS的成功，必须有更好的“产品力”。
也许大家还记得，当Slack成功时，国内几乎所有SaaS协同产品就开始了全面对标分析;Zoom成功了，国内视频会议SaaS，就对其功能进行逐个地对比。
一通对比下来，结论是国内SaaS产品更好。
那为什么国内同类SaaS没有成功?除了甩锅给用户，还没看到有其它的答案。
诚然，一个成功的SaaS，必须依赖一个好的产品。但这个产品驱动逻辑，反过来却未必成立。
因为，从服务的角度看，SaaS的服务与软件产品之间，是一对多的关系。即在特定环境下，最佳的服务标准只有一个，而很多软件产品都能支持这一最佳服务。
这个逻辑也可以理解为，软件产品的设计,是以支持服务的目标为原则。堆积更多功能、引入更多新科技，只能使服务的结构变得更复杂。可能会降低服务的效率和提高服务成本。
所以，从服务的角度看，这些问题或者不存在、或者有不同的解决方法。
写在最后
就算是我们从服务入手，解决了目前SaaS的所有问题，事情也还远没有结束。
目前多数SaaS公司的运行方式，从市场营销、到销售模式，再到售后服务，还是软件公司的模式。
因此，全面的SaaS服务转型，要求所有内容和流程，都需要按照服务的要求重构。
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