在去年12月，我谈传统软件企业的数字化转型中就谈到了从基础财务管控到项目全成本核算的一个关键转型和优化。
一个软件团队，今年如果接了10个项目，总体团队是盈利的。但是究竟每个项目是赚钱还是亏钱必须要算清楚。一方面是基于项目核算进行项目绩效奖金的发放，一方面是对不赚钱的项目进行深度复盘分析，并确定后续是否持续投入。
一个软件企业，最终发展趋势会类似咨询公司的合伙人制度，即变成一个个独立核算的经营体。刚开始对于综合，人力，财务，市场可以共享平台支撑能力，后期完全可以做到进一步的垂直拆分，每个经营体自负盈亏。
对于企业的业财一体化实际已经谈了很多年，业务和财务本身是两条独立的业务线条，但是业务流程和动作往往最终都涉及到财务最终的成本核算，如果业务运作过程没有和财务核算过程建立细粒度的勾稽关系，那么这个账就一直无法核算清楚。
比如前面谈到的，能否做到按项目进行全成本核算。
一个部门或一个产品线，细粒度的预算和成本控制都不应该只是到部门级别，而是应该到具体的产品和项目级别，能够真正搞清楚一个项目，或者说一个对应的合同执行是否真正赚钱了，究竟赚了多少。只有这个核算清楚了才能够更好地驱动后续的产品规划，实现整个产品项目团队的绩效激励。
对于大企业来说一般很早就建立了自己的ERP系统，而ERP系统的核心往往又都放在了财务模块上面，所以实现了核心的统一的会计准则，会计科目下的账务统一，统一的成本核算管理，能够基于这个自动化输出相应的企业财务三大报表数据。
在ERP系统后，大企业一般又会建设独立的项目管理系统，合同系统，供应链或采购系统，资产管理系统，HR和薪酬系统，报销或费控系统等。这些业务系统本身和财务最终的成本核算有千丝万缕的关系。
比如一个大型项目立项后会形成多个合同，一个合同本身又可能产生多个采购订单，而采购订单本身又可能多次接收和库存记账，在业务上有明确的单据映射关系。那么在采购费用支出时候，只要采购类成本支付或报销选择到明确的采购订单，那么就能够完成类似三单匹配等底层的勾稽关系和映射，方便成本核算或归集到具体的合同和项目上。
任何一个企业成本的开支，最终都需要核算到具体的合同或项目上面，对应到具体的业务单据和活动，就完成了基础的业务和财务的一体化操作。所有业务的操作最终都能够体现到财务数据和财务成本开支上面。
但是中小企业往往并没有这么复杂，或者连ERP系统也没有实施，更多的只是上了类似金蝶的的一个财务系统。虽然如此，业财一体化，项目全成本核算等需求仍然存在，简单来说还是要把账算清楚，而且是细粒度的算清楚。
也正是这个原因，可以为中小企业构建一个业务一体化的数字平台。
该平台应该包括业务平台和财务平台两个方面的内容。
业务平台的重点不是详细地去管理你的项目流程，合同流程或采购流程，而是核心的业务单据和主数据，业务单据的关键阶段或里程碑点进行管控。同时建立项目，合同，订单，供应商，客户之间的关联映射，层级结构和勾稽关系。
业务平台构建了一套底层共享业务数据和业务模型，这个数据模型将为财务类业务提供支撑和服务，任何财务活动都需要选择和对应到具体的业务对象上面。
财务平台的重点则是类似传统的财务共享或财务报账平台思路，对于所有涉及到应收，应付的内容全部进行归口管理，统一需要走报销流程进行报销，最终才形成相应的应付发票或凭证数据传递到ERP或财务系统。
通过财务平台可以达到一个关键目的，就是任何一个企业乃至部门团队级别的支出都能够完全追溯，有据可依，而任何一个成本支出又最终对应到相应的项目或合同上面形成关联，方便后续进行成本的核算和成本归集。
任何一个开支都能说清楚来龙去脉，如果涉及到分摊的也能够按预定规则进行分摊。包括前面谈到的人力成本数据也需要进行薪酬类报账，同时结合项目工时填报系统实现人力成本数据的自动化分摊。任何一个外包或外部采购也能够对应到具体的项目。
业务平台+财务平台+底层核心共享数据模型，这就是构建一个为中小企业服务的业财数字化平台最核心的内容，不用去构建一个个独立的类似项目管理，合同管理，采购管理等业务系统，而是真正将核心业务对象，业务对象关系搭建清楚，为财务活动提供支撑。所有的业务流最终都能够体现到财务流上，真正实现业务流和财务流的统一。
这才是中小企业业财数字化最简单易行的建设方式，供大家参考。如果对我上面谈到的有兴趣，也可以单独私信给我进一步沟通。
