说到VUCA，众所周知，V（volatility）代表了动荡性，也就是变化的速度；U（uncertainty）是不确定性；C（complexity）是复杂性，当今的人文环境告诉我们在做决策的时候，事情不是简单的因果关系。A（ambiguity），是指很多问题的模糊性。
这四个特点在人力资源中也有着独特的含义：V代表人才流动的频率加剧。U代表获取人才的不确定性，包括企业的要求、环境的变化等等。C则是招聘人才、管理人才的复杂性。A则是招聘人才的模糊性。
VUCA时代所需的“三元领导力”
在这个更加多元和多变的时代，北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为“三元领导力”才是这个时代所需要的领导力：战略领导力、专业领导力和品格领导力。
首先，“战略领导力”的前提是战略，战略的背后是价值观。在杨壮教授看来，“真正的战略不是你做什么，而是你不做什么。”此外，战略领导力不仅在于梦想的激发和坚持，还需要高超的洞察力。洞察力的定义本质是战略定位能力，要能够透过现象看本质。
第二是“专业领导力”。“一个人有技能、有专业，永远会受到别人的尊重。”杨壮教授表示。专业领导力当然不仅仅是写论文、做实验，更重要的是带领一个团队或者组织决定什么该做，什么不该做，是要对环境的变化，对人性的内涵有深刻的洞察，同时擅长资源的协同。
第三是“品格领导力“，这也是”三元领导力“中非常重要的一个。领导力归根到底是品格魅力。包括诚信、正直、勤奋、活力。人力资源管理者还应该帮助员工做好人生职业定位：做自己喜欢的事情、有能力做的事情、对企业和家庭、个人能够产生价值的事情。杨壮教授对人力资源管理者的建议是，“改变你的态度你将改变你的一生。“
数字化人才管理的思考
作为中国人力资源数字化和人才技术人才管理技术的倡导者和领先者的北森，又有什么样的新的不一样的发现和洞察呢？
北森人才管理研究院的周丹女士表示，最近的10年来，北森一直在做数字化，包括数字化的平台，数字化的新技术如何推动人力资源方面的发展。去年年底北森发布的人才管理成熟度调研显示，在人力资源的整个进展中，从人力资源的制度、文化、本身的发展、技术等层面看，技术发展是最快的。
不同业态的公司，如零售行业的宜家、沃尔玛、淘宝等，过去四五十年来的发展带来的最大启示是在数字化的今天，需要用一种更新的方式，来促使获得更高的成长。未来需要特别思考的是从现在到未来，在企业管理模式上，企业与员工的交互，与客户的交互，和生产方式的变化上到底有什么不同。
不可否认，众多的企业都已经把数字化转型当做了核心主题，人力资源管理的数字化转型也成为了一个大趋势，企业期望通过人力资源数字化的实践，助力在组织变革中提升组织效能，让组织更有凝结力，让组织更加轻盈和智能。
周丹指出，目前多数企业处于HR信息化建设的1.0阶段，以数据生产、行为效率提高为目标，同时向构建数据化框架、形成数字化洞察的2.0阶段迈进。只有极少数企业开始小范围探索智能数据治理的3.0阶段。企业对HR的数字化转型不再是循序渐进的，而是希望实现跨越式发展。
对于正在跑步发展的中国企业来说，他们已经不满足于信息化、数据化、智能化应用三个阶段循序渐进地发展，绝大部分企业是叠加式三阶段并行发力，这对人力资源的挑战是非常大的。越有节奏成功率越高。如果一次性转型的话，整个组织的张力过大，挑战会更大。
周丹接下来详细介绍了数字化的人才管理可以从哪里开始，以及每一个板块如何逐步地去进阶。
首先人力资源有多个业务板块，不同的业务板块虽然要有机组成，但是它们仍然有自己的专业性。同时在每一个不同的业务板块里面，其实也会有自己的数字化进程特点，比如从效率到品质再到更广范围的智能分析，有一个逐步深化的过程。这些场景可以简单梳理为“1+6”核心场景。
“1+6”核心场景
人才画像：数字化塑造“面向未来的”人才画像，AI算法让人才画像更有应用价值。
人才吸引与招聘：人才吸引与招聘是领先的数字化人才管理阵地，大量新技术和产品涌入，值得不断创新。
绩效管理：数字化时代，绩效管理不再是“控制系统”，更是战略支撑与持续改进平台，是员工激励与成长平台。
人才盘点与发展数字化：从人才盘点切入数字化，实施人才盘点天然具备一定的内部人才管理数字化基础，掌握人才盘点技术会助力内部人才发展数字化的成功，提升HR影响力，延长员工生命周期。
全职业生涯学习：数字化新技术引领组织学习变革，知识学习到能力发展，无论企业规模大小和发展阶段，对在线学习系统都不太陌生。将“系统化”能力转变为“数字化”能力是下一阶段的挑战。
组织效能与员工敬业：组织效能的评估不仅停留在财务度量层面，需将人才管理状况和员工感知纳入。
多元评估组织效能，根据企业的业务发展特点定义关键的组织效能指标。除财务指标外，纳入人才结构、高潜人才保有率、员工敬业度、遗憾离职率等指标，倾听员工更为重要，员工与组织的关系正在发生变化，更直接、及时和真实地获得员工的反馈成为关键。
共享服务与员工体验：新的技术让员工共享服务水平飞速提升，在未来不久的时间内，SSC的员工数量将会大幅下降。
以不到2000人的北森为例，为了提高HR的效率，让每一个新加入公司的人能快速的分享到知识，迅速查询各种信息，北森推出了“森球球”。它是一个员工服务机器人，内置庞大知识与问题库，覆盖社保、公积金、HR、财务、IT、行政等员工常规问题。在4个月期间处理了6952次员工互动，有效回复率为87.6%，其中准确率为87.2%。
对于人才管理的数字化转型，北森还有四大加速器，分别是：
新技术与新工具：敢于尝试、合理期待。
人才数据分析能力：让数字回答问题，People Analytics是一项能力而不是一个部门。
数字化人才与领导力：应对数字化时代也需要数字化人才以及领导力升级。
选择对的数字化合作伙伴：通过合作伙伴增强自身能力，实现人才管理数字化生态。
北森在过去的十几年的沉淀过程中，把人力资源的整个业务当做一个平台，而且这个平台是开放的，基于PaaS可以供企业自行开发，也可以在这个平台上完成跟其他生态伙伴的对接。
后记
先进的科技使企业加速变革升级，数字化、智能化组织与人才管理俨然成为中国企业通向未来的长驱动力。“动荡时代最大危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。“面对动荡，科学、专业的数字化人才管理，将促进企业在面向数字化、智能化的未来时健康发展。
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