编者按：自《精益创业》出版以来，便在全球范围内产生了巨大的反响，埃里克·莱斯（Eric Ries）在书中提出的严谨且切实有效的创业方法成为了众多创业公司突破创业期“重重迷雾”，快速起步、提高创业成功率的实用指南。这是一套在公司初创时期被证明切实有效的精益创业的方法。那么在企业渡过了初创阶段、规模扩大之后是否还能适用呢？那些早已过了“起步”阶段，已经成名的、规模较大的企业能否采用精益创业的办法激发企业持续的创新能力，保持竞争力呢？答案是肯定的。包括GE这样的大型跨国公司在内，精益创业适用于各行各业、各种规模的企业，甚至能够为企业以外的非盈利组织、政府等机构提供了有益的参考和借鉴（事实上也做到了）。运用精益创业的理念，可以帮助任何一家公司迅速实验新产品、新的商业模式，激发员工的创新力，从而实现持续增长、永续经营。
现代企业，无论是老牌的跨国公司还是新兴的创业明星，都缺乏某些能力，那些能帮助企业在新世纪发展壮大的能力，它们主要包括：迅速实验新产品、新商业模式的能力；激发最具创造力员工的能力；不断创新、厉行革新、敢于担当的能力。
在成熟企业中普遍存着这样一个令人悲观的事实：一旦公司发展到一定的规模，就会开始缓慢地、自内而外的衰亡。它们不再创新，最有创造力性的人会辞职。大公司往往不可避免的走向官僚化和政治化。
而对于创业公司的创始人来说，在创业初期，他们总是认为自己辛勤创办的公司不一样，不会有空洞的会议、多管闲事的中层经理，以为会始终是哪个生气勃勃、斗志昂扬的初创公司的模样。但实际上，真正达到这一理想状态的初创公司却寥寥无几。
如此便产生了一个悖论，创业者们一面痛恨着大公司的种种弊端，一面却向着成为大公司的路上一路狂奔，屠龙者终成恶龙。
那么，能否运用精益创业的技术手段避免组织走向昏聩疲软和官僚主义？答案是肯定的。
现代管理体系囿于规划和预报制度，对于创新活动可能带来的不确定性不甚友好，在《精益创业2.0》中为企业各项工作的组织、评估和资源配置提供了一种新框架。它是一种理念，足以取代目前阻碍众多企业发展的陈旧范式，热情拥抱变化和不确定性，为现代企业通过创新获得持续增长提供一张全新的蓝图，在变化和不确定性中走向繁荣。
《精益创业2.0》的理念包括以下5项指导原则：
1. 持续创新:太多的领导者过分追求“毕其功于一役”式的重大创新。然而长期增长所需要的恰恰不在于此：它需要依靠组织每一个层级中的人的创造力和才能，持续不断地产生新的突破。
2. 作为一个基本工作单元的创业团队：为了实现持续创新循环，解锁新的增长点，企业需要为此开展实验并最终找到它们的专业团队。这些团队就是企业内部的创业者，他们需要特别的组织结构的支持。
3. 设立缺失的部门：只要在企业的生态系统中加入初创团队，那么，对这些团队进行管理就势必需要一反常规。大多数组织缺少一个核心部门——创业部，它和营销部、财务部一样关键，决定着公司的未来。
4. 二次创业：无论是一家刚成立5年的新企业，还是一家百年老店，这种针对公司结构的根本变革无异于推倒重来、再次创业。
5. 持续转型：所有这一切都离不开一项新的组织能力：改写组织基因，应对新的、多样化的挑战的能力。仅仅转型一次是远远不够的。一旦企业找到了转型的秘诀，它就可以——也理应——做好在未来完成多次转型的准备。
在遵循上述5个原则下，莱斯将企业的转型划分为了三个阶段：
第一个阶段：临界规模。
这一阶段是通过实验、调试和转化为企业全面转型打基础。具体的做法如下：
在团队层面，从小处入手，看看什么在公司行得通，什么行不通，触及多个部门/职能/区域；在部门层面，招募少量高层领导作为转型的“支持者”，必要时特事特办，不为公司现有政策所限；在公司层面与大部分高层领导就成功的标志（周期长度、员工士气、生产率）达成一致意见，重点关注领先性指标，制定转向第二阶段的标准，在整个公司造声势，在各层级招募早期采用者。
转型的具体操作层因机构不同而异，但以下一些常见的模式在不同的机构中被反复印证：
l 从有限的几个项目开始，循序渐进，最终拿出一整套案例、故事和成果，告诉大家这个新方法在本机构是如何运用的。
l 创建专职的跨职能团队开展试点项目，一开始就将职能多元化纳入项目。
l 创建增长委员会机制，方便主管们对提交的项目做出迅速明确的决定。
l 教会早期团队怎样设计精益创业实验，帮助他们制定穿越不确定地带的行动方案。
l 使用合适的创业型指标评估实验结果。
l 建立机构领导网络，协助解决新老工作方法发生冲突时出现的问题。一开始要特事特办，快速推进，将组织结构的深层变革推后。
l 将新观念转变为公司的特定语言和特定工具。
第二个阶段：扩大规模。
这一阶段在于快速的扩大战果和部署下一步行动。在这一阶段，各路抗议者、反对者纷纷登场，这场转变要么发展了自己的政治力量，要么自此偃旗息鼓。具体做法如下：
在团队层面，增加团队数量，按需建设项目和加速器。让所有部门/职能/区域参加进来；在部门层面，培训所有高层领导，包括不直接负责创新的领导，帮助他们初步了解这种新的工作方式；在公司层面，着力建设一个转型机构。培养教练，制作公司自己的企业手册，开发财务和责任制工具，例如设立增长委员会。
同样的，具体操作层面因机构不同而不同，但有一些关键的模式和任务对第二阶段变革的组织是共通的：
l 回顾、确定第一阶段团队和项目面临的挑战。
l 开发、推出针对新工作法的普遍制度。
l 确定并妥善利用高层支持者，由此强化新方法。
l 将内部职能部门纳入转型工作。
l 设立内部培训项目。
l 建立增长委员会，开始使用全新的资金拨付方法配置资源。
第三阶段：深层制度
如果前两个阶段的努力成功了，在这个阶段，改革者将要开始着手对抗企业的深层机制，这意味着终于有可能解决那些让大家重蹈覆辙的机制问题了。具体的做法是：
在团队层面，让所有团队接受新工具、参加新培训，而不仅限于那些具有高度不确定性的项目；在部门层面，设立增长委员会，为所有高层管理者制定创新核算制度，实行严格的责任制，为变革配置资源；在公司层面整顿最顽固的深层制度：薪酬与晋升、财务、资源分配、供应链、法务等。
接下来会发生什么？
在这些工作都完成后，你或许会问：《精益创业2.0》的第四、第五阶段会采取什么形式？或者说转型什么时候可以完成？答案是一旦将这种工作法纳入组织的日常管理模式中，就不再有转型可言了。这不是说不用再引进新工具、新技能，而是《精益创业2.0》及其灵活的属性决定了团队可以围绕新想法随时自行调整结构，教练也可以在实践中宣传有用的工作法，所以后面的流程不再像传统转型那样具有颠覆性和挑战性。因为传统转型是为传播新方法建立平台，而持续创新是彻底的循环，更有能力吸收变化和获得增长。
组织从持续创新走向持续转型，走向一个不断变革的循环，它不是一项职能、一个项目或者一个团队，而是成为组织的结构本身。
