尤其对于传统企业来说,往往是“转型找死,不转型等死”。大部分高管都在摸石头过河,反反复复思考着到底如何推进转型并实现长期盈利,却还是一不小心就跌入转型陷阱之中。
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企业数字化转型之路大体基于三个方面,即公司治理、管理和执行,而每个方面又都会产生不同的陷阱,我们总结出数字化业务转型中的5个常见问题,供CIO/CTO参考。
1、企业缺乏清晰的愿景
大家经常把数字化转型当成一个目标来讨论,但它并不是目标,而是实现目标的方式。目前只有很少的公司,拥有清晰的转型愿景和整个公司都在遵循的目标。如果企业没有一个明确的目标,那每个业务板块自然会形成自己的目标,将整个企业割裂开来。给大家举一个企业愿景的反面典型,可见使用一些空话、套话、漂亮话,只会让公司内部对转型更困惑:
例:我们将成为一个在所有领域使用新技术的现代化组织,通过改善内部、外部客户关系来为客户提供优质的服务和体验,并加强与合作伙伴的协作。
CIO应该如何做?
- 厘清定义。解释清楚数字化企业是什么(一个改变了商业模式的组织),而不是什么(一个只使用数字技术的组织)
- 可以通过公式创建清晰的愿景:(我们的公司/部门)正在由______(用简洁的语言)转变为______(清晰的目标,避免流行语)
- 制定明确的企业目标。目标应该是具体的、可衡量的、可执行的、相关的、有时限的(SMART)
2、企业运营战略反复变更
玩过打鼹鼠游戏的人都知道,当鼹鼠出现的频率越来越快,你只有一个木槌,当然不可能打中所有鼹鼠。有时高管们会被要求注重公司战略,却还是以技术成果作为考核标准,这就像打鼹鼠,高管们也会不知道从何下手。企业转型是一项耗时耗力且需要专注的工作,如果高管制定运营战略的锚点经常变换,那转型多半会失败,甚至影响到高管的声誉。
CIO应该如何做?
- 专注要做的事情,少即是多。重新评估个人工作和项目计划表,确保工作事项是为了数字化业务转型的目标而建立。
- 针对所有主要决策者进行RACI分析。把你的运营责任委派给最好的管理者,将你的角色从“负责解决问题”变为“需要汇报”。(注:RACI = responsible, accountable, consulted, informed)
3、员工态度消极或抵制
企业文化是数字化转型的阻碍也可能是加速器,而所有阻碍中最为核心的是员工态度消极被动,它会慢慢拖垮转型的进程。这种消极的态度有时候并不是故意要阻挠,而是员工没有意识到数字化转型的重要性,毕竟我们的大脑天生不喜欢陌生的东西。很多管理层会误以为员工经常提问题是一种抵制,但其实这只是员工们尝试着想要了解更多的信息。
CIO应该如何做?
- 帮助员工理解企业转型,并告诉员工们大家可以应对转型带来的不确定性。
- 让每个员工意识到自己的重要性,形成真正的凝聚力,让数字化与每个人息息相关。
- 花大量时间与员工一起工作。发挥领导作用,这样他们就能理解并相信你所领导的愿景和计划。
4、没有得到中层管理者的支持
中层管理者最能明显地感受到转型的影响,其中的守旧派往往是最主要的抵制人群。他们有时表面上支持转型,但只不过是以一种新形式延续企业现状,换汤不换药而已。他们所拥有的管理经验和专业知识,却让他们变得固步自封、不肯改变。企业一直倾向于关注技术员工的技能和经验,但是管理层需要做些什么来帮助实现转型,企业在这方面的思考还远远不够。
CIO应该如何做?
- 把中层管理者作为企业转型的主要沟通对象。思考他们需要知道什么信息,他们最有可能从基层员工那里得到什么问题,你如何知晓他们对于转型工作的理解?
- 花时间与中层管理者沟通。你要理解他们被夹在中间,而且正在担心转型后是否会被裁员,基层员工向他们问了很多问题,多与中层沟通帮助他们解决问题,会加强他们在企业转型中的推动作用。
- 剔除对转型不感兴趣的管理者。一般来说,80%的员工都不会关心企业转型,一个消极的管理者会对团队产生毁灭性的影响。
5、追求快速盈利
21%的CEO表示预计在2021年,他们的商业模式将会发生巨大转变。而有研究表明,这些新的数字商业模式需要五到七年的时间,才能创造出净利润。董事会总是有不合理的预期,要求数字化转型能够短时间内带来成倍的业绩增长,很多有希望成功的转型计划就因此过早地被叫停。
CIO应该如何做?
- 设定合理盈利预期。提前培养董事会对盈利的耐心。
- 将商业模式的推广目标和KPI进行拆解。推广目标如获得新用户、建立持续的参与和从中获利。通过对目标的考核来决定是否停止投资。
- 应用设计思维及精益创业原则。以确定何时应该转向,经核实应该坚持新商业模式的初始要素。
有很多容易忽略的问题都会让企业转型偏离正轨,高管们可以通过以上这些小规模的、切实可行的方法,来逐步实现数字化业务转型的目标。
