供应链管理(SCM)面临的最大问题是人才短缺，SCM不仅存在大量职位空缺，而且还有许多员工缺乏参与感，更令人担忧的是，许多团队成员缺乏基本技能的培训或教育，包括库存控制、需求和补货计划以及采购管理。由于人手不足、动力不足、培训不足，SCM团队感到迷茫和倦怠。
当然，这不仅仅是供应链的问题，Pew Research最近关于工作满意度的研究发现，整体上，只有51%的员工对日常工作感到满意，其余的49%则从“有些不满意”到“完全不满意”不等。尽管许多因素都会影响满意度，如年龄、收入、工作的具体方面以及工作与生活的平衡，但整体结果已经说明了问题的严重性。
把这个问题放到另一个领域，比如体育，考虑一下赢得冠军所需要的团队精神和和谐。从这个角度看，49%是一个令人担忧的数字。我们需要牢记这一点。SCM并不是F1赛车或NFL橄榄球——尽管我是它们的忠实粉丝——但如果你希望你的团队表现出色，几乎有一半的人对自己的角色不满意时，这是不可能实现的。
避免供应链管理中的参与陷阱
那么，领导者如何才能以有意义的方式让SCM团队成员参与进来，让他们不觉得这只是又一次形式化的练习，或者只是昙花一现的计划?如何让他们突破自我极限，展现出超出预期的表现?根据我多年在SCM领域的经验，员工培训和发展计划往往未能达到预期目标。要么过于笼统——没有解决SCM团队面临的实际挑战，要么过于千篇一律——无法满足个人的需求和要求，但在领导力方面，还有另一个缺失。
我们这些供应链的领导者并没有运用我们所掌握的所有领导技能。由于SCM的工作要求高且不间断，我们往往只能通过一层表面认识我们的团队成员。我们可以对自己要求更高，表现得更好。如果我们能做到这一点，我们将能够充分释放供应链组织的真正潜力。通过以下四个关键步骤，可以显著提升团队的参与度、发展和绩效：
重塑领导思维模式。我们需要重新训练我们的思维和行为，把领导看作是一种接触型运动。我们需要放慢脚步——看清组织中我们忽略的地方。我们需要停止在高空运作——走出办公室和会议室，起身离开电脑屏幕，去到工作真正开展的地方。了解什么有效，什么无效。不要只是听说，要亲自去看。尝试亲身体验那些出问题的流程。一条好的经验法则是，高级领导应将多达30%的时间花在一线;管理者应将多达60%的时间花在一线。
避免“橡皮筋效应”。不要像是绑在橡皮筋上的领导——一只脚指向办公室，来回摆动，随时准备回到办公室和电脑的安全区。你的团队成员会看透你缺乏投入。相反，全身心投入，和团队一起拼尽全力，将特定时间段排进你的日程安排，制定计划。想象一下，如果你的经理随时出现在你的办公室，想要了解你正在做什么，你会怎么想?当你出现时，不要让团队成员觉得你在监视他们，这只会让他们感到不安和紧张。与团队一起开展Gemba Walks，并向每个人介绍这个流程。腾出时间，正视问题，了解面临的挑战。
强调团队中的“我们”。消除那些“肮脏的词汇”：我、我的、自我。每当听到某位领导者只谈论自己时，我总是感到不适。我们都听过那句“团队中没有‘我’”的说法，但你在讨论中多频繁使用“我”、“我的”呢?在你的组织中，领导团队是否将其团队视为自己拥有的——“我的员工”、“我的团队”?最好的领导者明白，他们被赋予了领导团队的机会，但这是一个集体的努力。最优秀的组织的领导者会放下所有权，带领团队前进。跟我一起练习：“我们的团队”。这是领导心态与管理心态之间一个微妙但实质性的区别。创建一种让你们都处于同一团队的文化：“我们”，“我们的团队”。
发掘隐藏的人才库。寻找人才需要多种途径——但在你自己的组织中可能有一个尚未开发的隐藏人才库，急需被发现和培养。为了发掘这个资源，可以举办一些非正式的活动，让你和其他领导者有机会了解所有团队成员。我见过效果不错的方式是根据工作班次安排生日早餐、午餐或晚餐。保持讨论完全非正式化，不要有任何商务议程。活动的目的是庆祝员工的生日，但一个附带的好处是，你可以在轻松的环境中了解团队成员。了解他们的生活故事和兴趣爱好。他们有几个孩子?他们的配偶或伴侣叫什么名字?对方从事什么工作?
这听起来可能有点间接，但这正是我找到那些被忽视的天才和“遗弃者”的方式——那些经常被忽略却有巨大潜力的员工。这些人可能在晚年才成熟，可能没有和别人一样的机会，或者从没想过上职业学校或大学是可以实现的。他们常常被定型，因为某些未知的个人因素让他们在工作中分心。寻找那些在生产线上工作，同时在夜晚和周末获得了学士学位和工商管理硕士学位的员工;寻找那些因为管理层的虚假承诺而失去信心的采购计划员，他们不再相信会有人愿意帮助他们。然后有一天，你会发现他们躲在支撑柱后面，悄悄观察着一个实施生产线改进的Kaizen活动。这并不会一夜之间发生，但随着时间的推移，你可以逐渐赢得他们的信任，释放他们的潜力。
在当今紧张的劳动力市场中，领导者需要找到方法来培养所有员工，使他们能够超越自己原本认为的能力极限。我们要以身作则，成为最好的领导者。不要将员工的发展和教育只留在课堂上或人力资源部门。我们有责任为每个人创造一个能充分发挥其最大潜力的环境。
一个可持续的高绩效团队是可以实现的。关键在于，所有人都希望成为其中的一员。
