IDC将数字业务定义为一种动态型企业，应该不断地改进运营模式和支撑运营的数字平台。IDC在报告中指出：“在这个新世界里，IT不是一个组织，而是企业的结构。随着数字技术的触角越来越深入到企业及其生态系统中，CIO们必须寻找新的IT管理方式。”
下面就让我们来分析一下数字化转型不断失败的八个原因。
匆匆忙忙的转型
哈克特集团（Hackett Group）技术转型负责人Michael Spires表示，当2020年3月新冠疫情来袭的时候，“大家看到了各种挑战并提出了即时的解决方案”来应对这些挑战。
Hackett Group技术转型负责人Michael Spires
这意味着，他们并不是在解决潜在技术问题或者思考如何完成工作，而是采取“我们遇到了危机，我们要做出回应”的态度。Hackett的研究发现，虽然IT提供了远程办公的能力，提高了CIO在组织中的声誉，但这是“以构建在次优平台之上为代价的”。
Spiers说，如果IT使用了较为老旧的底层技术，这些技术没有进行集成，或者因为收购之后IT没有将不同技术迁移到一个通用平台上，可能就会发生这种情况。
IT以一种好的方式改变了对业务的响应方式，他说，“但是技术尚未经过梳理和优化，所以平台并没有那么稳定”。
Spiers说，如果发生危机事件，投入资源解决问题以取得成果是一回事，但这是不可持续的。“你可以这样做6到18个月，以达到你的目的，例如应对疫情带来的各种挑战，但是这么做并不会建立起一个长期的、转型的技术平台，也并不一定会改变你与利益相关者的沟通方式。”
因此，很多IT领导者发现自己不得不承担起疫情之后的各种技术债务。
没有制定清晰的愿景
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心（MIT Sloan Center for Information Systems Research，CISR）主任、首席研究科学家Stephanie Woerner表示，当企业组织选择进行工业化转型的时候，首先涉及到的是升级技术主干，而且早期回报是很少的。
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心主任Stephanie Woerner
她解释说，一个组织的运营主干将取决于公司的类型，有可能这个主干就是实施一套SAP系统或者一个核心的银行平台。
Woerner说：“这是一个艰难的过程，如果你没有一个愿景并且清晰地传达这个愿景的话，对你的员工来说就很难理解，让你很难实现生产力上的提升。”
而且企业经常会忘记，数字化转型实际上是在同时做两件事：将主干网数字化，以及通过复用各种组件或者流程来实现自动化和简化。
例如，当企业做客户上手指引的时候，企业应该确定哪一种方法最好，然后反复地使用这个方法和流程，此外还应该复用数据，而不是每次都试图从头开始生成新的数据。
她说：“问题在于，高级管理人员在为数字计划投入运营主干的时候，可能会出现忽略客户的问题。我认为过去两年中的一个问题就是，满足客户提议的需求被忽视了。”
CISR的研究表明，当企业正在做自我转型的时候，“不仅仅要运营主干，同时也是为了取悦客户”。
美国南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁、首席数字官兼信息官Tony Ambrozie
美国南佛罗里达浸信会健康中心（Baptist Health South Florida）高级副总裁、首席数字官兼信息官Tony Ambrozie认为，如果“缺乏极其清晰的愿景和战略”，数字计划就会失败。
但即使有伟大的愿景、战略和董事会的支持，如果在整个过程中没有“清晰明了的目标和指标，以便让每个人都知道转型是否成功”，失败也是可能发生的，Ambrozie说。
如果没有提前为数字化转型制定好计划，也会失败。他说：“计划可能毫无用处，但计划是无价的。严格执行是无可替代的做法”，此外还要分配专门的资源。
忘记让客户参与转型之旅
Woerner说，如果你还没有弄清楚如何让客户接受你的新业务方式，数字化转型也可能会失败。
例如，“数字银行这个理念令人感到兴奋，但如果你还没有弄清楚如何让你的客户使用数字银行的话，最终就会演变成两个业务部门在做相同的一件事”，也就是说，一边是面对面的交易方式，一边是网上银行的交易方式。
她说：“如果你不能把你的客户从面对面交易转变为使用网上银行，因为你还没有弄清楚如何帮助他们切换过来，而且会遇到很多来自客户的阻力的话，那么结果就是失败的。”
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心发现，这种情况尤其多发于银行业，银行对自我转型有很好的想法，“然后他们会意识到，忘记让客户参与其中”。
正如你通常会对员工进行大量培训一样，你也必须要组织客户进行培训，或者你可以以交流的方式完成这种培训。
数字化转型的主要目的是更好地为客户服务，然后是组织及其员工，Ambrozie对此表示认同。
文化冲击带来挑战
Legal & General America保险部门IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman认为，数字化转型通常会遇到来自架构和技术解决方案上挑战，但是其中企业文化变革是最大的挑战。
Legal & General America公司IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman
“利益相关者已经习惯了他们原有的工作方式，而且存在变革阻力，你必须管理变革，核心就是推动他们踏上转型之旅”，并要清楚如何管理变革。
他建议，对正在转型中的产品发布一个早期版本，让员工去体验。如果这是很大的平台变化，那就给他们提供一个最低限度的可行产品或者一个演示，这样他们就可以提供反馈，并且让他们觉得自己是转型之旅的一员。如果利益相关者不喜欢其中某些东西，IT应该进行快速改进，否则产品可能注定会失败。
Woerner对此表示认同，她在研究中发现，大多数失败都发生在CIO和其他领导者没有让所有人都参与进来、没有通过开展培训来应对数字化带来的企业文化变革时。
她说：“这种做法大多数都是不成功的，因为要改变一种文化，你就必须改变你的习惯，也就改变人们的工作方式。所以我们建议，要让人们真正致力于接受那些新的工作方式，例如要确保员工非常适应敏捷性、并将数据引入这个流程中”，而不是创造各种假设。
缺乏长期承诺
MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd说，没有足够的资金和商业头脑，必然会导致数字计划的失败。
MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd
Byrd说：“技术领导者擅长实施技术，但是要求他们从财务角度阐明数字化转型项目的价值，大多数人都达不到要求。我经常会看到很多不切实际的期望。如果技术领导者没有强大的业务背景，那么期望他们能够与预期业务成果高度一致是不切实际的。”
Ambrozie说，对于这些计划来说，重要的是要持续多年投入预算和承诺，以维持项目度过好年头和坏年头。
他说：“组织中，尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报，如何体现以及何时体现这些投资回报”，因此不要期望投资回报会立竿见影，“否则，就有可能项目刚刚开始就被判定为失败，而不是将其视为长期成功的一个开端。”
没有从战术的角度考虑各种工具
Spires说，当企业组织考虑推动数字化和技术实施所需的工具时，很多人并没有退后一步首先考虑组织需要的是什么。他说，技术型组织有时候可能会抓住一种工具并在其他各个方面使用这个工具，但这么做会导致在采用通用工具集方面缺乏有意义的协调性。
Spiers说：“然后你就会把你的专业知识分散地用在多种工具上。你是在匆忙中下的决定，并没有认真考虑转型工作到底需要的是什么。”
他说，这导致你“在危机中和当下并没有从战术的角度出现、没有从大局着眼”。“我们仍然会看到有很多孤岛，而且……IT部门并没有从整体上进行管理，这导致各种工具激增，通用工具匮乏。”
Spiers说，鉴于目前IT人员短缺，添加的工具越多，你“只会反复遇到相同的问题，而不是通过恰当的工具解决问题”。
缺乏领导层的支持
Bonadio Group首席信息官John Roman
美国国家会计和金融服务机构The Bonadio Group的首席信息官 John Roman认为，如果没有得到来自最高管理层的支持，大多数技术计划都会失败，数字化转型也不例外，尤其是考虑到数字化转型将对所有员工产生深远的影响。“如果最高管理层都不发声表示支持的话，就没有人会支持你。”
除非你有“董事会、CEO和其他高管的坚定支持”，否则这将是失败的，Ambrozie对此表示认同，他强调说：“首席数字官将带头开展转型工作，但在这背后，必须有来自董事会的支持。”
业务部门不了解自己的角色
Spiers指出，IT的使命是改变底层技术，但业务部门往往并不了解他们自己需要什么。“你需要业务领导层说，‘我负责给出结果，技术负责交付这些结果’，双方通常都缺乏专业知识。”
他说，当业务部门没有明确自己的角色时，技术团队会觉得有义务介入，但通常“没有适当地了解业务部门想要承担该角色的方式”。发生这种情况时，技术团队代表业务部门做出决策，而业务部门却没有适当地参与其中。Spiers说：“我经常会看到这种情况。”
Roman说，IT部门也可能无法传达出转型的“原因”和好处。
“有的时候，IT无法有效地向员工传达好处和‘对我有什么好处’。而当缺乏有效的、一致的沟通时，数字化转型工作往往会失败，或无法获得IT希望的采用率。”
你必须在整个组织内展开协作，确保每个人都在朝着数字化的方向发展，Seetharaman说，“一潮起而百船升，这是过去两年我们吸取的一个重要教训。”
