当企业发展到一定规模，特别是科技型企业，知识分子为主体的员工人数达到千人以上时，反映规模的指标如营收、资产、员工等增速都还比较好，但是质量类指标就会遇到天花板，如人均劳动生产率、总资产收益率、净现金流量等，因为伴随着组织的发展组织会熵增：组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成;员工躺平、安逸享乐、缺乏使命感和责任感。熵增的本质是由于企业发展过程中内生的矛盾没有化解，容易：1)条块分割各自为政，不能力出一孔利出一孔;2)同一片责任田多双眼睛看管，职责不清，或政出无门或政出多门，议而不决，决而不行，行而不果;3)员工学习成长慢如蚂蚁，缺乏终极竞争优势。在数字经济时代，要化解这三大矛盾及其引致的“中等规模陷阱”，要与时俱进，用先进数字技术推进组织和业务转型，即通过数字化转型，将企业打造成一个以客户体验为中心，透明、智慧的组织。
企业数字化转型要牵住业务流程优化和重构牛鼻子。流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，表现为一组规范和标准，是对过往经营的沉淀和总结。企业所有价值均由流程创造，企业所有成本均由流程消耗。企业一般如何解决战略落地的难题?通过战略-预算-绩效流程闭环来解决动力问题，通过战略-流程-组织流程闭环来解决能力问题，只有两大闭环流程运营高效，组织才会充满活力，战略目标达成才有保障。业务数字化的本质，是先总结提炼适合企业的最佳实践，然后再借助IT固化流程、沉淀算法、激活数据，进而实现流程全程可见、全程学习、全程可荐。所谓的总结提炼就是要对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的可预见性的改善。业务流程优化与重构需要聚焦以下要素：
1、业务标准化、模块化、归一化。流程型组织一般都会按业务领域/职能专业化分工来构建自己的组织结构，如图1所示，每一列代表一个业务能力域，每个域都由若干个业务模块构成。业务模块是业务领域内具备某种业务用途、高内聚轻耦合、既能独立运行又能彼此服务的功能模块，每个业务模块都有清晰的业务目标和范围、成本构成、度量指标、作业规则标准、产生的业务对象、对外提供的服务和接口等。面向市场和客户需求，组织可以灵活组合各业务域里的业务模块，连接形成看不见的业模块流水线，即我们平常所说的构建于职能之上的端到端业务流程，如图1所示，构建面向客户流程时需要端到端的业务闭环，财务闭环是其显著标志，如从销售到收款，从采购到付款，从生产到成本。业务模块化的前置条件是标准化，按照业务作业执行时间节点顺序、产出单元、国家区域、强制标准等维度对业务进行了归类划分，明确业务过程节点、执行顺序、相互关系及作业标准。同时，业务模块化也为业务归一化、集中化，企业实现集约化经营打下了基础，总之，业务模块化带来的好处：
1)通过业务模块连接形成服务客户的端到端流程，能够增强业务的透明度，消除条块分割各自为政;
2)通过将业务模块多流程共享降低企业运营成本;
3)通过业务模块编排快速形成新业务的支撑能力，增强业务柔性，提升客户体验，比如：从直销业务扩展到渠道和零售业务，不需要每个能力都重建。
因此，在业务数字化过程中，对业务进行模块化设计是必不可少的工作。
2、流程度量指标化。一般企业习惯于将组织绩效纵向下分解到业务部门和关键人员，优秀企业则更进一步，建立流程绩效指标激励机制，通过精益过程管控以促进组织目标结果达成。流程绩效指标依附于流程，从横向角度对流程运行效率或结果进行度量，是对部门绩效指标和岗位绩效指标的补充完善。流程绩效指标有效承接组织绩效指标，同时牵引各级流程执行人员主动学习、拒绝躺平，达到按流程正确地做事目的，企业治理由职能驱动转向流程驱动，由人制转向法制。在业务数字化过程中，在聚焦业务功能实现的同时也要将流程指标数字化，便于管理者监控业务运行状况，收集流程优化数据。收益多交付快质量好成本低是产品和服务立于不败之地当仁不让的法宝，流程KPI的设计基于质量、效率、效果维度展开，主要关注：
1)流程产出的有效性：产出物满足顾客需求和期望的程度指标，比如：研发设计除了功能性能指标外，还需要满足可制造性、可维护性，数字经济时代，产出物还需要包括产出物的数字化信息，为数据驱动提供支撑;
2)效率或成本：资源消耗或浪费消除的程度或能力，除了本领域的成效之外，特别需要关联下游业务的影响;
3)柔性/易用性：应付需求变化以及满足顾客独特需求的能力，比如，为适应变化的调整时间;满足独特顾客需求的平均时间;独特顾客需求被拒绝的比率等;
4)快速性：交付周期是否具备竞争力。
3、跨域协同管理流程化。跨域流程是构建于多个业务职能之上的业务模块流水线，为打破部门之间的壁垒需要定义连接的接口和规则，并对其进行测量、监控，根据评估结果组织跨领域的流程优化活动。一般的企业会建立领域内的流程管理组织负责本领域的流程建设和优化，而对于跨领域的流程衔接、协同需要领域间自我沟通协商来解决，结果往往是迟迟达不成共识而不了了之，或者是双方退而求局部满意而全局不优。很多优秀企业都建立了跨域协同管理流程和团队站在全局视角通过PDCA循环来推动跨域流程联通的，临时的组织或项目没有持久性，跨域流程间协同有一系列日常工作有组织地持续地推进：
1)负责领域间接口和规则定义;
2)负责领域间衔接质量、效率和效果监测评估;
3)负责组织本流程涉及各域流程责任人完成流程变革;
