豪士科(Oshkosh)公司成立于1917年，拥有15000名员工，主要生产特种卡车和建筑设备。在接受CXOTalk的独家采访时，Oshkosh的首席信息官(CIO)Anu Khare详细阐述了公司数字化转型的投资战略。
Anupam Khare自2018年4月起担任Oshkosh公司的首席信息官，负责支持Oshkosh业务增长和创新的所有数字技术工作。在此职位上，他领导公司的智能企业议程，包括数据科学和人工智能实践、数字制造、网络安全和技术共享服务，以推动技术支持的业务转型。
在加入Oshkosh公司之前，Khare曾于2015年至2018年4月期间担任United Technologies公司的数字技术执行董事。此外，他还曾在美国和亚洲的杜邦和科赫工业担任其他重要职务。
采访摘录：
关于创新和数字化转型
Michael Krigsman(主持人)：我们今天的主题是Oshkosh公司的数字化转型投资策略，有请Oshkosh公司CIO Anupam Khare。
Anupam Khare：我们是一家价值80亿美元的工业技术公司，在全球24个国家拥有10个业务部门和14000名团队成员。我们主要为消防员、高建筑工人、环境服务人员、垃圾工人和士兵等设计和制造专用车辆。
我们赞同“不创新，毋宁死”的理论，所以我们致力于不断创新，以求在我们服务的终端市场中长期稳居第一的地位。
我真正想谈的第二个方面，也是我一直引以为傲的事情，Oshkosh改变了服务受众(消防员、士兵、环卫工人等)的生活。这个业务目标非常鼓舞人心，不仅具有凝聚意义，同时也极具数字化转型的意义。
什么是数字化转型？
Michael Krigsman：你能仔细聊聊刚才提到的数字化转型的影响吗?
Anupam Khare：我们将数字化转型简单地定义为使用技术为我们的客户、员工和股东重新构思我们的业务。当我们谈论重新构思业务时，我们谈论的是重构业务的各个方面，包括运营、供应链、销售以及人力资源等。
此外，重新构思涉及的第二个关键元素是持续性。我们需要不断地重新构思业务，而这种持续的基础来自我们的文化，即创新文化。
但是，当谈及将数字化转型提升到一个新的水平时，我们定义它的方式又会转变为如何最大限度地发挥组织中三个最重要资源的潜力，即人员、资产和数据(简称PAD)。
我们在数字化转型中竭尽全力提高员工的工作效率，无论是内部员工还是外部客户的资产。我们是一家制造公司，因此我们希望确保自身拥有的每一项资产都能通过技术得到有效利用。
最后是数据。我们希望利用数据的潜力，我们正在利用数据为股东创造更多价值。这就是它与我们的创新和文化的联系方式。
数字化转型如何实现创新?
Michael Krigsman：你几乎将创新视为公司的命脉。那么创新和数字化转型之间有什么联系?
Anupam Khare：转型这个词本身，基本上体现了不断挑战现状和痴迷于客户的理念。这就是联系的来源，我们拥有的文化创新，我们称“创新存在于我们的DNA中”。这使得我们在进行数字化转型并帮助为客户创造价值时更加关注客户。
我们一直在重新构思业务。当我们谈到数字化能力时，技术的作用主要体现为两件事：第一，它起到催化剂的作用，它加快了重新构思的过程;同时，它也开辟了新的机会，因为我们有能力实时做更多的事情。本质上来说，它使重新构思的业务更加智能，并且加速了整个过程。
Michael Krigsman：实时，你能详细说明一下吗?这是一个有趣的观点。
Anupam Khare：人类自身存在局限性，随着技术的发展，人类的智能和生产力会显著提高。这就是我们认为人类与技术之间存在共生关系的方式。建立了这种理念之后，我们所要做的就是显著提升人类的能力。这就是技术充当催化剂的地方。
Oshkosh的CIO如何进行IT投资规划？
Michael Krigsman：作为CIO，当你浏览潜在项目的前景时，一定会发现很多可行项目。那么你是如何最终决定IT投资战略的呢?
Anupam Khare：我们会在两个层面上运行此优先级流程。一是战略层面，二是运营层面。
在战略层面，我们的CEO领导团队有一个年度规划活动，活动上，每个业务和领导者都以白皮书的形式阐明当前业务重点及其战略。他们会谈论市场、客户、投资战略等内容。
我所做的是，阅读他们的白皮书并聆听这些讨论，然后分享我的技术白皮书。从业务战略的角度来看，技术白皮书基本上设定了议程，并在我们的想法和他们试图做的事情之间建立了联系。
我举个例子。如果业务有在特定区域发展的战略，或者他们想改变工作渠道。那么从战略层面，我们会从业务角度和技术角度关注该主题。
我们的IT职能部门拥有三个主要实践领域：一是分析和人工智能；二是智能自动化；三是数字化制造。
这些主题是战略活动的结果，这对公司来说很重要，这也是技术可以提供支持的方式。这都是战略层面的事情。
谈到运营层面，更多的是从执行的角度来看，我们有一个称为VSP的框架：V是关于价值(value)，商业价值;S是关于战略(strategic)匹配;P是关于热情的(passionate)赞助商。
当我们将其与最高战略联系起来时，我们会着眼于具体的举措，并运行上述三个“过滤器”(VSP)：这里的商业价值主张是什么?它是否与我之前阐述的最高战略一致？最后，我们真的有热情的赞助商吗?
而且，我们还有一个由业务发起人、财务和IT组成的跨职能团队，我们一起就这些事情进行辩论。因此，我们能够最终得到最优结果。
事实证明，这种方式确实是有效的，我们正在做的项目虽然比以往更少，但影响力却远胜以往。
Oshkosh公司的数字化转型战略基础
Michael Krigsman：你能给我们举一些例子，说明通过上述方法筛选出的技术/项目类型吗?你的重点在哪里?
Anupam Khare：我们的技术分为四个更广泛的类别，其中还有一些子技术。这四个主要类别为：分析和人工智能;智能自动化;一揽子技术以实现数字制造;云。
这些是我们投资的四个主要领域。然后，它们中的每一个都有子技术。例如，在分析和人工智能方面，我们正在谈论机器学习和与数据质量相关的技术。
我们认为转型核心需要一套技术，而转型业务需要一套不同的技术。我提到的四个类别是关于改变业务的。
转型代码，也就是我们正在谈论的企业资源计划(ERP)、电子商务、基础设施、网络、现代化——所有这些核心组件，技术都在其中发挥作用。
IT在创建业务和数字战略方面的作用是什么?
Michael Krigsman：除了执行业务战略之外，IT是否会与其他业务领导者一起参与制定业务战略?
Anupam Khare：我们有一个元素，我们称之为扩大数字范围(在组织中)。我将解释我们如何参与其中。
正如我所说，我们已经建立了三大实践领域：分析与人工智能、智能自动化和数字制造。我们在其中扮演着关键的角色，因为我们具备两种能力。
以相机作类比，我们既有全景视图，也有变焦能力。全景视图下，我们能以非常不同的方式看待所有业务。而说到变焦能力，我们可以在任何想要缩放的地方进行缩放。
在具体的实践领域，我们所做的是创建了一个业务机会和用例目录。我们去业务部门与他们一起集思广益，看看可以帮助他们什么。我们还会一起缩小这些优先事项的范围，然后一起经历试点、试验和实施的过程。
回到最初的问题，我认为，从商业务战略出发，唯一的目的就是做有意义的事情。只不过，我们采用的方法是我们正在建立精通数字化和业务的IT团队，并且我们正在寻找精通数字技术的拥护者。我们致力于共同创造业务价值。
这就是我们的工作方式。顶层战略在很大程度上是一种协调和契合。我们正在带头实践中。
Michael Krigsman：名为Mark Thiele的网友表示，你应该停止关注股东并担心数据以获得更好的员工体验。他说员工是第一客户。紧随其后的是外部客户，你的买家。客户是并且应该是数字化转型的主要驱动力。
Anupam Khare：从我的角度来看，所有利益相关者和股东都很重要，他们为整体价值创造做出了贡献。
没错，正如我在开始时所说，从公司理念的角度看，我们从开始设计产品和解决方案时，就会牢记我们的客户、消防员、士兵以及每个人。这就是整个产品设计和数字解决方案的基本思路。
但是我们如何确保价值满足客户需求，这就是员工发挥作用的地方。我认为这里的重点是所有这些都是价值创造的重要元素。我们从客户开始，牢记他们，但我们必须确保整个价值链都得到照顾。
Michael Krigsman：作为使用寿命长的耐用品制造商，公司是否有数字化机会为已售出的车辆增加功能?
Anupam Khare：我们肯定会跟踪产品的生命周期，并在我们的新产品中战略性地注入技术。至于尚在开发的项目，我想还是暂时保密吧。
变革管理和数字化转型之旅
Michael Krigsman：你如何看待新技术的采用，这显然会涉及流程的变化，甚至可能涉及文化的变化?
Anupam Khare：在我们的每项数字计划中，我们都与技术一起创造价值。我们会确保有热情的赞助商参与、有清晰的业务价值，然后我们共同创造价值。接下来，我们会培训团队成员，抛弃关于技术采用的守旧心态，如此一来，从概念到设计再到实施，采用新技术将成为一个自然而然的过程。
用于评估数字化转型的指标和KPI
Michael Krigsman：谈到数字化转型，你使用什么样的指标或KPI来评估这些举措的成功和进展?
Anupam Khare：我们主要有两个级别的指标。第一个是我与CEO和CEO领导团队以及最后与董事会一起审查的战略指标;第二个是运营指标。我给你举个例子。
在战略指标层面，我们主要有两个数字指标。一种叫做营业收入影响。
我们谈论使用数字技术重新构思业务，这就是数字化转型的定义。我们所做的每一项努力，都必须对营业收入产生影响，无论是降低成本，增加销售额，还是其他什么，都会对营业收入产生影响。这就是我们工作的意义之一。
第二个是自动化工时。这是第二个指标，因为数字技术帮助组织和人员提高生产力。生产力，最简单的衡量标准就是自动化工时。
这是我们在战略层面关注的两个指标，但我需要说明一件事，IT部门并没有报告这些数字。这些数字直接来自我们的业务赞助商，并经过财务验证。我们只记录他们所说的是价值并帮助阐明价值。
而在运营层面上，针对不同的项目，我们有不同的指标。例如，如果是面向客户的工作，我们有编码时间(time to code)和净推荐值(net promoter score，简称NPS)指标。
虽然每个项目都有一组不同的指标，但最终，它们都需要满足两个最重要的指标：数字技术是否从营业收入的角度帮助业务发展?它是否让我们的员工更有效率?
Michael Krigsman：从某种意义上说，在每一步，你都被迫确保活动、运营与业务目标(包括财务和客户满意度)保持一致，因为最终，它都会重回金融标准。
Anupam Khare：没错。我们试图使数字化转型指标更可量化。这就是为什么我们最重要的两个指标涉及OI(营业收入)影响和自动化，因为它非常可量化。
金融指标成为了每个业务领导者、团队、总经理和董事会关注的统一衡量标准。这是一种通用语言。每个人都能直观地了解它，所以这就是我们关注的重点。
数据管理和分析在数字化转型中的作用
Michael Krigsman：在使用数据进行决策时，你如何确保高管或业务领导者的经验——也就是他们的偏见——不会掩盖数据本身所展示的内容?
Anupam Khare：我在2018年加入这家公司时就发现，这是一家数据驱动的制造公司。但我们的关键需求是数据丰富(data-rich)的决策，因此我们需要从数据驱动型业务走向丰富化。这是我的第一个观察结果。
第二个观察结果是，我们希望确保分析和AI模型(基本上提供数据结果)成为我们业务篮中的工具集。
这是我们牢记在心的两件事。在开启数据和分析之旅以提供洞察力之初，我们做了一个行业公司基准测试，看看它是否是一家价值80亿美元的公司，如果我们必须使用数据，它能产生的经济利益是多少，它能为业务发展做什么，是否能告诉我们机会的大小以及需要关注的领域。
结果显示，供应链和制造是我们在数据和分析过程中需要关注的两个关键领域。在供应链中，又包含物流优化、供应商可见性等细分领域。在后来的实践中，这些都得到了落实。
从基于价值和共同创造的方法来看，我们所做的就是在工具集和人类之间建立一种共生关系。两者相互补充，彼此依存，没有竞争关系。
最后，值得一提的是，我们的CEO无疑极大地帮助了我们确保将数据和自动化视为做出更好决策的附加工具集。
关于员工体验的重要性
Michael Krigsman：创造卓越企业绩效的最佳方式是为员工提供他们所需的一切：领导力、文化、通往成功的工具。你认可这种说法吗?
Anupam Khare：我100%同意员工体验是一个非常非常重要的方面。我们所要做的就是确保减少人与技术之间的摩擦。无论你使用的是简易设备、智能手机还是服务台、笔记本电脑、分析模型或任何系统，我们都会确保在实施这些系统之前，将员工的体验考虑在内。
我会告诉你。当我们看到自动化和员工体验时，不知何故，我们会间接地将其与员工福祉联系起来。我们是一家以人为本的文化公司，因此员工的福祉可谓非常非常重要。
Michael Krigsman：你对核心现代化项目的处理方式是否与业务转型支持不同?战略调整、优先排序、共同创造的过程是否相似?
Anupam Khare：我们着眼于核心现代化。在核心现代化中，也有两个组成部分。一个是网络安全方面的基础设施，另一个更多是业务应用程序，无论是客户关系管理(CRM)还是(企业资源计划)ERP方面。
我们在做业务应用端CRM和ERP等实现的时候，跟业务赋能是一样的，我们将它们视为一种业务支持。当我们考虑基础设施和网络现代化时，这就是难以量化价值的领域。我们会着眼于其在企业中创造的风险，虽然这是难以量化的，但它仍然与我们的业务保持一致，即我们正在降低运营风险或网络风险。
数字化转型咨询中变革管理的建议
Michael Krigsman：数字化转型的技术部分很容易。但过程、人员或文化调整很难。你如何进行变革管理的?
Anupam Khare：首先，我同意你的观点。技术方面很简单，业务方面也很简单。
这就是为什么我认为自己的整个方法并非是以技术为主导的数字化转型，而是一种技术驱动的数字化转型。这也是我认为共同创造非常非常重要的原因所在。
我举一个例子，我们在制造中引入了许多技术，从增强现实到虚拟现实、数字模拟、可穿戴技术、计算机视觉。这些是我们为制造带来的一系列技术。但此举的初衷是共同创造、共同实验，并共同定义。
我的建议是在多个级别上与业务的战略重点或痛点保持一致，并共同创造。
Michael Krigsman：听起来，这种共同创造(co-creation)的概念确实是你整个方法的基础。
Anupam Khare：我们看待它的方式，以及我要说的另一个维度是，信任是数字化转型、速度和结果的一个非常重要的因素。信任是建立在日常基础上的，如果我们在战略方面更接近业务，并且如果我们共同创造事物，那么这种信任就会建立起来。
员工招聘、保留和忠诚度
Michael Krigsman：在这个竞争激烈的就业市场，从招聘技术人员的角度来看，你是如何竞争技术人才的?
Anupam Khare：我不相信人才竞争。我的基本理念是人才培养。我给你举个例子。
说到人才培养，我们会从全国范围内雇用人才来培养关键技能。我们也会有目的地引进实习生。我认为这是传统的招聘来源。
但我们对人才的大部分关注在于培养。我们会为他们提供技能提升路径，为他们创造机会，发挥技能，获取成就感和存在感。这就是我们公司与众不同的地方。
我举个例子。我们创建了一个机器人流程自动化(RPA)，这是我们为实现自动化而实施的一项技术。
这是市场上需求量非常大的技能组合。我们所做的是，重新培训已经拥有软件能力的内部资源，现在，他们都已成为最好的RPA程序员，并负责帮助企业开发RPA。
我再举另一个数据科学领域的例子，我们法律团队中有一名员工对数据充满热情，并希望从事这个职业。我们就在数据和分析团队中给了她一个机会。两年后，她成为了一位了不起的数据科学家。
Michael Krigsman：数字技术如何支持你的可持续发展努力?
Anupam Khare：作为一家公司，我们承诺制定基于科学的目标，并且我们正在定义基于科学的目标，以表示我们对可持续发展的承诺。
我们有一个可持续发展小组，从IT的角度来看，我们在数据中心和云方面开展工作。我们一直在寻找方法来确保使用正确水平、正确类型的能源来帮助实现可持续发展。从分析的角度来看，我们还在帮助降低制造过程中的能源消耗问题，并且在这个领域有多项举措。
Michael Krigsman：Oshkosh公司的数字化转型将走向何方?
Anupam Khare：正如我所说，我们对数字化转型的简单定义是使用数字技术重新构思业务。因此，我们将继续每天为最终客户重新构思我们的业务。
对我们来说，这是一个持续的练习过程。但是，如果你谈论特定领域，我们认为数据将继续发挥重要作用，我们也正在努力实现这一目标。
二是自动化。我个人的抱负是这家公司的所有任务都应该自动化，我们的团队(业务和IT)正在共同努力实现这一目标。自动化和数据将是我们花费大量精力的两个方向。
