1、投资组合治理
有关项目治理，高层管理者对两件事情感兴趣——投资和风险。
从根本上讲，治理是在不确定的环境中制定投资决策。高层管理者必须制定投资决策，确定投资回报率并且评估获取该投资回报率的概率。投资回报率有3个组成部分：产生的价值（资金流入）、消耗的成本（资金流出）和时间（流入和流出的时间）。
可操作的交付是定义交付项目结果最好的方法。
治理是（或者应该是）从操作中分离出来——尽管它们必定是相联系的。可操作的交付是汇集最好的方法、流出、实践和人，从而交付结果。尽管组织内的治理框架对于所有项目应该是通用的，但是可操作的交付方法必须与项目类型相匹配。重要的是要注意高层管理者无论是在产品的可操作交付还是在投资组合治理方面都发挥着非常重要的作用。把治理和操作分开，并没有否定高层管理者在这两个方面的管理作用。
1.1 投资和风险
在产品开发中机会与风险并存——机会可以产生显著的投资回报，而风险是有什么事务会介入从而可能影响该机会的实现。高层管理者利用各种各样的信息来做出项目的投资决策。一些已知信息可以汇集到计划文档中，然而产品开发的关键就是，发现未知信息并找到尚未识别的问题的解决方案。
两种截然不同的项目类型——产品化项目和探索性项目。产品化项目的特点是问题已知，解决方案也已知。探索性项目的特点，具有很多未知因素。
对于探索性项目，规定详细的需求并不会降低严重的风险，只有探索问题才会降低这些风险。探索的形式既可以是模拟、原型、工程面包板和特性构建（对于软件），在某些情况下还可以是科学或工程调查，对于这些风险，长达数月的计划或者制定产品规格说明书，只会导致巨额的成本，而对降低风险几乎无益。
项目的投资模型应该将重点放在高层管理者需要什么才能履行他们的监督和受托责任上。他们需要在关键时间间隔内系统的收集信息，基于他们对风险的理解做出最好的投资决策。这些时间间隔可以称其为阶段（工作执行的时间）和门限（决策制定的时刻）。在每个门限，关键决策、决策人和决策所需要的信息都被确定下来。门限评审并非核对可交付的项目项目信息，而是为了给高层管理者和经理提供相关信息，以判断是否继续投资或者风险是否可以接受，从而做出决策。
1.2 高管层级的信息要求
敏捷方法的不同之处在于，它生产增量式的产品，而不只是记录来自活动（计划、架构定义、需求定义等）的文档。敏捷开发的重点是系统的交付高价值的产品特性并降低风险）这也正是高层管理者一直追求的目标。
1.3 工程层级的信息产生
瀑布式阶段-门限流程：
阶段-门限流程，其中治理和运作模型分离，上面是从高层管理者的角度看待该流程，下面是从工程师的角度看待该流程。阶段-门限投资模型有助于推广这个构思：最好用线性模型管理投资和风险，而运作交付使用迭代模型。
1.4 一种企业级治理模型
4个阶段组成的生命周期：概念阶段、扩展阶段、延伸阶段和部署阶段。
- 概念阶段
概念阶段要实现两个首要目标：创建和确认产品愿景，以及识别和降低风险。
概念阶段的目标是识别那些高风险以及不确定的因素，并将其进行减轻，以便对项目的其余阶段进行务实的计划。
启动项目需要的不只是计划和文案工作，它应该包含足够的实际开发工作，以降低最大的风险和不确定性。
- 扩展阶段
扩展意味着将在概念阶段所做的工作进行扩展，特别是扩展到风险比第一阶段中的风险相对小的领域。该阶段的目标是从项目中去除残余的风险因素，同时构建高价值的特性。
- 延伸阶段
延伸阶段的目标是把我们已经知道怎么做的事情延伸开来。
- 部署阶段
几乎每个生命周期过程模型都会有部署阶段，也就是部署产品以进入实际使用的阶段。
- 门限
大多数公司花费太多的实际定义阶段和流程，如果把这些时间花费在思考决策门限和通过这些门限需要具备哪些信息上，将更有意义。
门限即项目中的关键决策点，也是团队报告信息和高层管理者进行评审决策，从而考虑是否会对下一阶段进行投资的决策点。
1.5 使用敏捷治理模型
组织在使用敏捷治理模型时有3个选择：不使用它；只用概念阶段；使用整个模型。
2 投资组合管理主题
2.1 设计一个敏捷投资组合
敏捷项目管理相对于顺序式方法的优势：
1）可演示的结果——每隔两周，就会有“故事”得以开发、实现、测试和接收。
2）客户的反馈——每次迭代，客户经理和产品经理都评审故事并提供反馈信息。
3）更好的发布计划——无论是发布计划还是迭代计划，由于其基于不断评估的实际结果而制定，因此更加现实。
4）灵活性——因为很容易在每次迭代结束时纳入变化，所以项目可以始终朝向业务目标和交付价值较高的估算。
5）生产效率——使用敏捷方法会带来潜在的生产效率的提升。通过不断地与客户进行各个层次的沟通，减少和淘汰了一些特性。
在投资组合层次应用敏捷实践时产生的好处：
1）可演示的结果——每个季度，产品或者至少是可部署的产品组件得以开发、实现、测试和接收；短期项目可以增量式的交付功能小块。
2）客户的反馈——每个季度，产品经理评审结果并提供反馈信息，高层管理者通过可行的产品查看项目进程。
3）更好的投资组合计划——由于投资计划基于已部署的整个或部分产品而制订，因此它更加现实。
4）灵活性——由于很容易在每个季度末纳入变化，因此投资组合可以始终朝向业务目标和交付价值较高的项目。因为项目产生可行的产品，就可以获得一部分价值，而那些顺序式项目中往往会因为早期没有价值交付，就被终止了。
5）生产效率——使用敏捷方法会带来潜在的生产效率的提升。通过不断地与客户进行各个层次的沟通，减少和淘汰了一些小型项目。
“简单来说，项目分块涉及大项目，把该大型项目拆分成较小的分块，这样能够降低风险、实现效益更快，同时还可以提供更多选择，从而增加灵活性。”分块通过创造机会点和更快地交付价值。
2.2 敏捷方法的“拟合”
对于确定拟合方法非常有价值的3个关键因素：
——项目因素（复杂性和不确定性）。
——文化因素：拥有敏捷、灵活和协作文化的组织，能够最好的处理高度不确定的项目。
——治理和合规因素：聚焦于研发实践，尽可能精简这些实践，并让他们摆脱合规工作地限制，是制胜的战略。尽可能多的卸载团队的合规工作和管理工作有助于交付价值，也能以最具有效率和效果的方式满足合规需要。
3、结束语
运作交付方法需要与治理方法分离开来；治理方法应该关注投资和风险信息而不是交付活动。
