很久以前，我就用相当痛苦的经历领会了一句谚语的智慧。这句谚语是“当有人征求意见时，他们通常是寻求支持”。所以，我只好用提问的方式来回答他的问题，也就是问他为什么这么问。
他回答道：“我把这个给了一个开发人员，他告诉我这是一个糟糕的规范，因此我想听听你的意见。”
是的，他其实是在寻求支持！
尽管如此，我还是看了看这个文档。就规范文档而言，它的表现我可以理解。但是，像许多规范一样，它确实差强人意。原因很简单：业务分析人员想用它来向开发人员传达、说明规范。
这全错误并不鲜见，不仅限于业务分析人员和应用软件规范。CIO、IT经理以及所有典型的企业人都会犯这个错误：他们试图通过来回传递文档进行相互沟通。
虽然有时这确实不可避免，但当事关需要对某件事情达成共识，这样做可就是糟糕的办法了。
问题源于使用文档进行沟通，其实忽略了沟通的基本性质。
文档的四个基本缺陷
如果你喜欢通过文档进行沟通，乃至鼓励组织中的每个人都这样做，那么沟通过程中的4个困难将会成为你的拦路虎。
语言：每一种自然语言，无论是英语、拉丁语，甚至是世界语，无论如何都是不精确的。同义词是只是含意相近，而非精确一致。而且一个词往往需要由其他词汇定义的，这导致我们走上循环定义的歧路。不同的人带着不同的词汇和假设来理解他们正在阅读的内容。
当然，除非他们用来写规范的语言是伪代码。这已经足够精确、明确了。但是，那我们岂不是可以直接让业务分析员写代码而不是写规范吗？规范还有什么意义呢？
消除歧义：即使是最出色的写手，他们也不可能创造出一份完全没有歧义和逻辑清晰的文档。在这一尝试的努力中，许多人发现自己在另一个职业的文学道路上艰难前行，对于这一职业来说，歧义和误解的可能性同样存在问题：他们写律师式的、合同式的散文，他们的受害者试图理解这些散文，但就像试图理解EULA一样，这些努力往往只是徒劳。
分歧：无论业务分析员（回到我们的应用程序开发的例子）如何描述他们的设计，与他们一起工作的利益相关者并不总是在所有的问题上达成一致。利益相关者的分歧不可避免地形成设计上的妥协，更糟糕的是，演变成前后不一致的规范。
CIO的预算辩护文件也面临类似的挑战。
中间人：“去中介”是“消除中间人”的昂贵词汇，这其实正是大多数IT商店不做的事情。还是以我们刚刚提到的业务分析师的例子来说，很遗憾，典型的业务分析师的角色就是充当中间人，因为我们经常误以为技术专业人员无法与项目的业务利益相关者进行富有成效的对话。
几十年来，这一完全荒谬的主张一直被人们接受，现在该停止了。如果技术专业人员不能与非技术人员有效交谈，他们怎么会娶非技术专业人员的配偶，抚养的孩子的第一句话是“妈妈！”（或者，通常是“不！”）而不是“
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”，“与邻居一起享受后院烧烤，他们（喘气！）可能会在营销或会计方面谋生，或者，就这一点而言，训练狗对他们的声音命令做出反应？”CIO也常常落入同样的陷阱。他们把自己的组织结构图当作软件模块的集合，为外部人员提供明确的就像他们在调用子程序一样的互动方，并假定所有其他高管都以同样的方式看待企业。
但是，正如没有完美的组织结构图一样，也没有完美的方法来规定一个部门的产出是什么，以及为了保障这个部门的产出，其他部门所需的投入是什么。
解决办法是对话
当然，问题其实并不只是出在IT设计文档上。这些只是说明了一个问题，那就是当我们依靠文档来交流时，我们其实是自找麻烦，而且通常会发现自己陷入其中无法自拨。
欢迎使用我们的解决方案。这方案其实并不特别复杂。就是当人们需要了解对方时，他们需要使用（我希望）众所周知的积极倾听的原则，以互动方式与对方交谈。而且，尤其要要做到：
表达兴趣：你所倾听的人需要相信你确实关心他们的想法。
让对方发言：即使对方没有谈论你希望谈论的话题，也要关注他们想谈论的内容。他们需要在专注于你所需要的东西之前，先把自己关注的事情解决掉。
专注核心：让他们说话是一回事，让他们无休止地说下去是另一回事。在某些时候，鼓励他们把精力聚焦在你需要和他们谈论的话题上。
提问（1）--澄清：如果你希望沟通，当你不清楚他们表达的意思时，请提出进一步澄清。
提问（2）--重新说明：如果你希望沟通，当你不确信与你沟通的人理解了你的意思，可以请他们重述一遍。用他们自己的话来表达，而不是重复你的表达。
提问（3）--最终确认：如果你希望沟通，当需要记录结论时，询问确认如何表述这个结论。
提醒。当文档完成后，与关键的利益相关者面对面地讨论，以确认文档内容反映了你们之间的对话。
如果你觉得这看起来有点理想化，其实事实也确实如此。你不可能总是与所有的利益相关者面对面，而且问题越宏大，难度就越高。
最后，还有一些语言上的问题需要解决。如果你和对方不能流利地使用同一种语言，那么依靠一份文档可能比试图进行对话更有效。
因此，最终我们必须接受，有时我们确实不得不依靠文档来沟通。比如，当你阅读这篇文章的时候。
来源：www.cio.com
