通货膨胀率可能已从2022年的高点回落，但IT预算的压力仍有增无减，不断上涨的价格给IT预算、运营和人员配备带来了严峻的挑战，特别是对于在高通胀国家开展业务的全球化企业，如波兰(10%)、印度(8%)或土耳其(50%)。虽然美国的通胀挑战已从2022年6月9.1%的高位降至2023年9月的3.7%，但IT面临的压力依然存在。CIO们表示，一方面，高科技行业出现了大规模裁员，而另一方面，技术人才缺口仍在继续推高劳动力成本，过去两年，他们看到SaaS和云成本实现了两位数的增长。
根据IDC 2023年7月对856名大型企业高级IT和业务经理进行的未来企业弹性与支出调查，受影响最大的IT产品线项目除了不断上涨的技术薪资外，还包括SaaS和PaaS成本。IDC全球CEO和数字业务研究副总裁Tony Olvet表示，调查中41%的CIO表示，他们已经改变了重新审查IT预算的周期，至少每个月一次。
普华永道云和数字战略合伙人Danielle Phaneuf表示，至少在未来六个月，通胀可能是企业面临的主要威胁——在普华永道的2023年CEO调查中，40%的CEO同意这一判断，但尽管存在这些挑战，CIO们表示，他们正在迎头迎接这些挑战。
在考虑削减开支之前先审查战略
为了应对不断上涨的成本，CIO们说，他们正在评估裁员和降低服务级别协议等选项，以及提高生产率以应对劳动力成本上升和其他价格压力的方法。但德勤咨询的总经理、美国杰出人物和洞察力负责人Andrew Blau表示，具有重要战略意义的数字转型应该受到保护，“因为它们随着时间的推移为你奠定了基础，并创造了更大的灵活性和适应性。”
Phaneuf说，在评估这些选项时，CIO应该在实施任何缓解措施之前评估他们的业务价值、战略和目标。
“CIO应该与CEO对话，这应该是集体决策，” David McKee补充道，他亲眼目睹了与CEO缺乏合作关系可能对运营造成的严重破坏。McKee是Counterpoint Technologies的技术创始人和数字孪生思想领袖，他在美国和欧洲的9家公司担任兼职CTO。今年早些时候，一家客户裁员，结果发现该业务的另一部分需要他们的机构知识来进行战略项目。“他们没有充分沟通，这让他们付出了很大代价，”他说。“他们最终以咨询费将这些人中的大多数带回美国，为期6个月。”
不断上涨的软件成本令人头疼
另一个例子是在美国有业务的Ameritas Life Insurance，但目前3.7%的总体通胀率掩盖了一些对IT预算造成的更高增长。CTO兼首席转型官Richard Wiedenbeck表示：“我们已经连续两年看到了10%到15%的全面增长。”不过，从好的方面来看，Blau认为，即将到来的续签将在通胀低于一年前的背景下进行，可能会降低今年的涨幅。
具有讽刺意味的是，随着Wiedenbeck更多的IT预算转向云计算，唯一抑制价格上涨的领域是基础设施。随着向软件和平台即服务产品的转变，基础设施现在已经缩减到不到他总预算的10%，但他接到的90%的销售电话都来自供应商，他们说他们可以在基础设施上为他节省资金。“摩尔定律继续在这个领域发挥作用，”他说，“但墨菲定律适用于软件领域。”
Wiedenbeck说，SaaS与本地软件相比有它的好处，但它的成本要高出20%到25%。随着供应商逐步淘汰其软件的本地版本，Ameritas在某些情况下被迫跳跃。“他们只是不提供本地选项，这就是他们得到你的方式，”他说，并指出SaaS的持续价格涨幅比本地软件高得多。“他们找到了一种方法，将25%的涨幅重新投入到软件成本中。我签了三年的合同，但之后我面临着价格大幅上涨的问题。”他说，由于软件占IT预算的25%，在中低利润率的业务中，这样的增长是不可持续的。
Wiedenbeck说，来自三大提供商的PaaS和IaaS服务的成本带来了额外的挑战。他说：“他们都建造了许多这些云独有的子部件，当每件部件的价格都上涨时，他们不会让整个产品合理化。”他们只是转嫁了许可层、软件堆栈管理和基础设施服务等领域的所有增长。
作为回应，Wiedenbeck评估了服务的价值是否证明增加的成本是合理的。如果没有，他会考虑是否可以通过调整服务的风险状况来节省资金，并检查潜在节省的使用模式。“你需要做出明智的、深思熟虑的、有目的的决策，平衡成本、风险和价值，”他说。
“对于SAP，最大的成本部分是数据库和内存，”Wiedenbeck说，所以他仔细研究了每一项。“通过实施更严格的数据归档和数据保留政策，并重新设置服务级别，我们总共节省了大约300万美元，”他说。
CIO表示，IT组织可以通过降低服务级别来节省大量SaaS合同。McKee说：“我们经常为超出我们所需的等级支付费用。”
但是，虽然Wiedenbeck确实在一种情况下改变了服务级别，但他敦促谨慎行事。他说：“过于关注成本，以至于在没有更好地了解风险的情况下就开始寻找降低成本的方法是危险的。”另一方面，我们不应该如此害怕任何风险，以至于我们为服务和服务水平支付过高的价格。通胀不应该让我们放弃对成本、风险和价值的平衡管理，(但)我确实认为这是一个重新审视这些领域的绝佳机会，看看我们是否愿意调整这种平衡。
与软件供应商合作是控制成本的另一个关键。CIO们说，这应该是一种互惠互利的关系，所以要准备好接受一些互惠互利的关系。McKee说：“如果能发现附加值，通常在定价上会有更大的灵活性，例如，通过介绍其他客户或将产品整合在一起，创造一个双赢的局面。”
在某些情况下，CIO们说，他们可以通过要求折扣，或者要求在本财年少付一些，在以后的合同年度多付一些钱来调整合同。全球组织的另一个潜在战略是：在合同中尽可能利用成本较低的新兴市场定价。
人才成本正在挤压预算
对于McKee来说，不断上涨的科技人才价格一直是一个重大挑战--特别是因为这是大多数IT预算的最大组成部分。他说：“英国对最优秀人才的争夺非常激烈，疫情爆发后，情况变得更加糟糕。”“我们谈论的这个领域的通胀率可能至少为30%，而解决这一问题的唯一方法往往是开始削减。”
在疫情爆发之前，他可以为在生活成本较低的英格兰地区远程工作的人支付较低的工资，而为在伦敦工作的人才支付更高的工资。疫情改变了这一点，因为当人们搬到偏远地区时，他们把工资带走了——现在他们不想回来了。“混合工作是一种我们可以经营的奢侈品，但它造成了高通胀，并加剧了工资，”他表示。
Wiedenbeck说，他仍然可以为生活成本较低地区的人们提供略低的工资，但工资差距较小。他说，自疫情爆发以来，“远程工作已经显示出由于地理原因而存在的一些差异，我们正开始解决这一问题。”
McKee补充说，外包成本也有所上升。他说：“外包给每个开发人员可能要花费我们每天1000美元。”“你可以买到三个人。”此外，还有与管理远程团队相关的额外复杂性和成本。“当你外包你的软件开发团队时，他们不再是你的团队，”他补充道。“他们远在千里之外，你影响他们的能力较弱。很多人选择了这一选择，一年后意识到这比另一种选择的成本更高。
因此，外包可以帮助缓冲加薪。Wiedenbeck说：“凯捷拥有50万名员工，比我的公司拥有420名员工更能吸收人才成本差异。”在IDC的调查中，跨国业务的CIO们表示，他们还试图通过利用国家之间的成本差异来控制人才成本。
McKee看到了解决这个问题的另外两种方法。你可以招募更多的高级人员，一个人可以取代三个人，犯更少的错误，或者缩小团队规模，等待情况改变并稍后重建。“你会失去专业知识，但这是最常见的方法，”他说。
在人才成本或普遍通胀居高不下的国家开展业务的组织中，一些CIO报告称，将薪资审查的频率增加到每六个月一次。McKee一直在采用这种方法，但只是在非正式的基础上，他说这种方法允许更大的灵活性，并创造了“对加薪的更少预期”。
增加薪酬审查的频率并不在Wiedenbeck的计划之内，但他正在尝试一种新的方法来控制科技公司的薪酬。从数据科学家开始，Ameritas现在提供他所说的“热门工作奖金”。如果目前有竞争力的薪水是175000美元，他可能会开出125000美元，外加50000美元的“薪水提成”，每年都会根据这一技能的市场状况进行审查。“根据一个数据点，这是他们工资的一个可变部分，”他说。“每年我们都会回来评估这一点。”虽然员工们认为这些工资永远不会下降，但Wiedenbeck的经验表明并非如此。例如，甲骨文DBA一度可以拿到175000美元，但随着越来越多的人进入这个领域，工资下降到了他可以用80000美元找到一个人的地步。但这是一种长期策略：他说，这个周期可能需要10年才能结束。
大局：制定你的长远计划
适应成本增长需要灵活性、效率和深思熟虑的攻击计划。德勤的Blau表示，规划是适应意外增长的关键，但他警告称，不要落入规划的陷阱，期望主流预测一定会成为现实。“预测可能是陷阱，”他说，因此IT领导者需要从更广泛的角度看待他们需要做好准备的事情。“这就是恢复能力的秘诀。”
McKee补充道：“与你的CEO合作，了解公司的哪些方面感受到了通货膨胀。这种沟通至关重要。
此外，普华永道的Phaneuf表示，坚持战略数字转型计划是至高无上的。她表示：“在高通胀时期，效率至关重要。”在通胀压力下，有机会进行技术业务再创新，这可能会帮助您的组织渡过难关。这就是为什么CIO应该进行战略投资，并优化弹性，无论是短期还是长期。此外，考虑利用项目管理办公室来减轻通胀的一些负担。项目管理办公室简化了项目，最终帮助组织满足快速变化的需求。
Wiedenbeck总结说，在做出调整的决定时，要考虑定价、合作伙伴套利和风险。“决定你是否愿意承担风险，以适应价格飙升，”他说。“你必须与你的供应商合作。”
