Scrum团队和角色
Scrum指南将Scrum团队描述为一个由一名Scrum主管、一名产品所有者和开发人员组成的小型团队。而按照Scrum指南中的定义，Scrum主管负责构建Scrum。
产品所有者负责使Scrum团队的工作产生的产品价值最大化，如何做到这一点可能由企业、Scrum团队和个人而异。
开发人员是Scrum团队中致力于为每个Sprint创建可用增量的任何方面的人。
Scrum指南提到的产品所有者主要负责有效的产品待办事项管理。一般来说，产品所有者应具备足够的技术技能来了解产品开发的过程、使用的架构和商用现货(COTS)产品以及软件交付流程。但是，根据企业和团队的敏捷成熟度，通常期望产品所有者在确保产品成功方面承担更大的责任。虽然技术技能很重要，但还有一些其他关键技能对于此类企业中的产品所有者的成功至关重要，以实现一些项目管理技能派上用场的期望。
可以帮助产品所有者的基本项目管理技能
项目管理协会(PMI)认识到，项目经理的理想技能组合是技术、领导力、战略和业务管理专业知识的结合。
1.技术项目管理技能
技术项目管理技能是项目经理用来有效应用项目管理知识以交付计划或项目所需结果的技能。项目管理知识体系(PMBOK)定义了10个知识领域。本文重点介绍可以帮助产品所有者取得成功的三个领域的子集：风险管理、利益相关者管理、成本管理。
另外还有两个重要的领域，范围管理和进度管理，由于在Scrum过程中内置了制衡机制，因此本次讨论没有涉及。Sprint是一个短暂的、有时间限制的阶段。Scrum团队合作交付一个可交付的产品版本。Sprint过程通常持续2～4周。
标准的Scrum活动，例如产品积压优化和优先级划分、Sprint规划、就绪的定义和完成的定义，确保了被拉入Sprint的每个项目的范围对于团队和利益相关者来说是明确的。在Sprint开始时，Scrum团队只引入他们有信心在Sprint中完成的工作量。根据优先级积压项目估计的时间点和团队的速度用于确定将哪些内容拉入Sprint。Scrum每日例会和发布燃尽图可以清楚地了解团队是否在实现Sprint目标方面进展顺利。
2.风险管理
国际标准化组织(ISO)将风险定义为“不确定性对目标的影响”。无论产品团队的目标是什么，总有可能出现问题。
Scrum每日例会是Scrum团队管理和减轻与实现Sprint目标相关的任何风险的重要工具。而团队需要每天开一次会，简要讨论每个成员前一天取得的进展，他们将关注的重点，阻碍工作的任何障碍，以及解决这些障碍的方法。此外，Scrum团队通过迭代构建产品、频繁发布来降低产品无法满足利益相关者期望的风险。
虽然风险管理是Scrum团队不可分割的一部分，但团队应该认识到并管理其他风险，以确保产品的成功。
在通常情况下，以下风险类别与任何产品相关：
- 业务风险是客户未按预期使用产品的风险。这可能是由于产品不能满足客户的需求，或者在客户需要时不易获得。
- 技术风险是产品或功能的交付成本超过其发布带来的收益的风险。它还包括产品将来无法轻松维护的风险。
风险管理大致可以分为以下几个阶段：
①第一阶段：风险识别
在这个阶段，产品所有者与Scrum团队一起确定所有可能影响产品交付的风险。产品所有者可以与Scrum团队之外的其他人(例如关键的内部利益相关者和关键客户)互动，以识别任何其他风险。
②第二阶段：风险评估
在这一阶段，评估发生的风险或可能性以及发生的影响。在这一步骤中还评估了风险的净值影响。
③第三阶段：风险优先级和响应
下一步是确定风险应对措施。值得注意的是，风险响应可能是以下五个类别之一：升级、避免、转移、缓解、接受。接下来是创建经过风险调整的产品待办事项。这是通过将Scrum团队影响的风险行动转移到产品待办事项中，与现有产品待办事项一起审查，并重新确定整个待办事项的优先级来完成的。风险的净值影响是一个重要因素，有助于确定风险行动的优先级。
④第四阶段：风险监控
这是一个持续的过程，通过该过程监控风险，并重复之前的识别、评估、响应和优先级划分阶段，以便Scrum团队适当地处理风险，并确保产品成功。
3.利益相关者管理
如上所述，Scrum定义了三个主要角色：产品所有者、Scrum主管和Scrum团队。除了这些角色之外，还有其他各方，也就是利益相关者，他们在产品的成功中发挥着重要作用。利益相关者是对产品感兴趣或参与或受产品影响的任何人。利益相关者可以是企业内部或外部的。
典型的利益相关者是：
- 决策者，如产品发起人、董事会、高级管理人员等。
- 产品用户。
- 法律、安全、营销、审计和合规等内部部门对产品的成功发布和运营做出了具体贡献。
产品所有者的主要职责是确保产品愿景和功能符合利益相关者的期望。因此，利益相关者参与整个产品生命周期至关重要。
利益相关者管理包括三个阶段：
①第一阶段：确定利益相关者
在这一阶段，产品所有者确定在产品生命周期中需要参与的所有利益相关者。如上所述，利益相关者可以是内部的也可以是外部的。
②第二阶段：分析利益相关者
在这个阶段，产品所有者应该分析利益相关者，以了解他们的期望、他们的参与程度以及他们可能对产品方向产生的影响。此外，产品所有者应优先考虑利益相关者，并制定适当的沟通计划。人们要记住的一条黄金法则是：“所有利益相关者都不是平等的。”这一分析阶段可帮助产品所有者确定与他们互动的最合适方式。例如，在某些情况下，一对一的沟通对某些利益相关者来说效果最好，而定期的产品更新对于某些利益相关者来说可能就足够了。
③第三阶段：让利益相关者参与
这是执行发生的阶段，产品所有者应确保适当的利益相关者被告知或以最适当的方式参与。
4.成本管理
各种规模和性质的组织都关心成本管理，因为它可以监控企业的财务状况，并为决策提供信息，从而引导企业实现可持续增长。
在产品层面，有必要进行成本管理，以便对产品或产品功能的盈利能力有一个很好的了解，基于哪个产品赞助商可以决定应该对产品开发进行的投资。
项目管理知识体系(PMBOK)在成本管理知识领域下定义了一组流程，以识别和管理所涵盖项目的成本。这里的前提是范围是固定的，因此可以制定详细的成本估算和计划。
然而，在高度不可预测的敏捷环境中，基准范围没有预先定义，可以遵循更轻量级的成本管理流程来确定所需的预算并控制成本。
- 预算估算
这一阶段的重点是了解产品或功能交付所需的预算。预算涉及软件许可、基础设施等所需的劳动力成本和资本支出/运营支出成本。
Scrum团队使用多种方法中的任何一种，例如规划扑克和亲和分组，来估计特定用户故事的大小。根据这个估计，团队决定他们可以在Sprint中引入哪些积压项目。
虽然这些技术对于Sprint计划来说已经足够好了，但有时企业需要解决诸如“我们是否有资金来交付此产品或产品功能?”之类的问题。或者“交付XYZ产品或功能所需的粗略预算数量级是多少?”
- 精密对准方法
首先，建立产品功能的优先列表。Scrum团队根据其以前的经验，为每个功能提供了粗略的成本估算范围。将所有成本加起来提供了交付产品功能所需的成本估算范围。有了这些信息，产品赞助商可以决定是否有足够的资金来开发积压中列出的功能。
一旦确定并批准了预算需求，将根据企业的流程为产品开发提供资金。在某些企业中，可以为一组功能批准预算，或者可以在每次迭代开始时批准预算。
- 控制成本
这是一个监控预算消耗的持续过程。发布燃尽图是一种很好的方法，可以用来衡量发布中预见的所有特性是否会在Sprint结束时交付。这将确认功能的估计成本是否在范围内。如果功能的实际交付成本与估计值相差甚远，产品所有者应首先与团队讨论解决这一偏差的方法，然后通知产品赞助商，然后由其决定继续开发这一功能是否合理。
5.战略和业务管理技能
战略管理是计划、监控、分析和评估组织实现其目标所需的一切的持续过程。它涉及决定什么对企业的长期成功很重要并专注于它。
①战略层面
多元化公司的战略建立在三个层次上。
②企业战略
在这个层面上，企业的总体方向已经确立。它确定了企业应该参与哪些业务以及应该如何管理不同的业务部门。
③业务策略
在这个层面上，战略关注的是如何在企业参与的每项业务中创造竞争优势。
④职能战略
这是业务部门通过最大限度地提高资源生产力来实现企业和业务部门目标和战略的方法。它处理为特定业务功能提供目标的相对受限的计划。
战略虽然建立在三个不同的层次上，但它们相互依存，一个层次的成功离不开其他层次的成功。
许多企业设置企业战略的最常见方式是自上而下的方法，其中目标及其相应的业务和功能目标在顶层定义，并从层次结构的顶层移动到底层。这种方法的最大缺点是它错过了利用员工能够添加到战略管理过程中的知识。
制定企业战略的另一种方法是遵循自下而上的方法，将在企业较低级别设定的目标汇总到较高级别。虽然这种方法有助于利用员工所拥有的知识，但当不同部门在目标和目标设定上不一致时，它也会带来其自身的缺点，例如缺乏凝聚力或自我冲突。
因此，结合自上而下和自下而上的方法来建立企业战略的混合方法最适合敏捷组织。正是在这种情况下，产品所有者可以充当粘合剂，以确保自上而下和自下而上的方法紧密结合在一起。
了解企业更广泛、更长期的愿景和深入的领域知识(即对产品和市场状况的理解)的产品所有者，可以帮助推进企业的战略目标，并在其角色中取得成功。通过使产品路线图和产品待办事项与企业战略保持一致，产品所有者应确保Scrum团队专注于正确的优先事项。通过提供有关市场条件、客户反馈等的高级管理意见，产品所有者应确保组织正在制定一个好的战略。
领导技能
在Scrum团队中，没有层次结构。所有成员都是对等的。
Scrum指南提到以下关于Scrum团队的定义：“Scrum的基本单元是一个小团队，即Scrum团队。Scrum团队由一名Scrum主管、一名产品所有者和开发人员组成。在Scrum团队中，没有子团队或层次结构。它是一个专业人士的凝聚力单位，一次只专注于一个目标，即产品目标。”
产品所有者角色的很大一部分涉及与人打交道。产品所有者应该培养情境的领导技能，以便能够评估团队成员的工作环境条件、组织目标、优势和劣势，并采用最适合情况的领导风格。
产品所有者应该培养的情境领导风格包括：
- 讲述：当团队尚未自组织或开始走上敏捷之旅时，这是产品所有者应该采用的风格。产品所有者应该建立帮助团队获得信心并朝着敏捷方向前进所需的基本流程。
- 推销：当团队对自己的能力和敏捷成熟度充满信心时，产品所有者应该采用这种风格。团队开始参与决策，产品所有者提供必要的支持和鼓励。
- 参与：当Scrum团队对他们的技能和敏捷成熟度充满信心时，成功的产品所有者就会采用这种领导风格。产品所有者可以鼓励和支持团队，但很明显，团队对决策负有最大责任。这样一个团队正朝着真正的自组织方向发展。
- 委托：当团队处于较高敏捷成熟度级别时，产品所有者应该采用这种风格。产品所有者提供的指导很少，可以提供帮助，但没有具体说明如何完成工作。
结论
总而言之，一些传统上被认为是项目管理的技能对于产品所有者的成功至关重要。这是否意味着任何一名项目经理都可以成为成功的产品所有者?不一定。这是否意味着产品所有者应该具有项目管理经验才能取得成功?不一定。然而，学习一些项目管理技能，并根据情况加以使用，肯定会帮助产品所有者取得成功。
原文Relevance of Project Management Skills in an Agile World，作者：Naga Mallika Gunturu
