7个需要避免的IT重组错误

这种力量，再加上并购和成本削减等传统的驱动因素，使得许多首席信息官重组了他们的团队，以便能够同时支持更广泛的企业范围内的重组。

[[316514]]

研究和咨询公司Gartner发布的2019年首席执行官和高级商业高管调查发现，在473名受访领导人的最优先事项清单中，企业结构发展排在了第三位，仅次于成长和技术。与此同时，会议委员会在其对首席执行官和高管的年度调查中发现，由于颠覆性技术而创造的新的商业模式，是其所调查的1500名左右的领导者中2020年的第二大内部优先事项，紧随其后的是吸引和留住顶尖人才。

专家预计，由于这些优先事项，许多首席信息官将在不久的将来承担和重组相关的工作。

考虑到重组的挑战性，最好建议首席信息官们能够避免领导者在进行重组时容易犯下的这些常见错误。

低估所需的变更管理

像大多数高管一样，首席信息官们在制定战略和决定要解决哪些项目时，通常会专注于确凿的事实。因此，他们可能会更多地关注重组战略所能带来的好处(例如，能够更快地交付解决方案和服务)，以及它们将如何重塑组织结构图。组织变革的一些不太明显的方面--比如人们会如何反应--往往是事后才想到的。

“理解其中的含义和所需的变更管理常常会被忽视，因为首席信息官们通常看到的是技术和财务优势。但他们也应该认识到文化障碍，”美国国家首席信息官协会(NASCIO)执行主任Doug Robinson表示。

Robinson说，采用传统的变革管理策略以适应大规模重组计划的首席信息官将更有可能成功地从其他高管和经理那里获得所需的支持，并让普通员工以新的方式工作。

Robinson表示，这些首席信息官并没有假设他们的同事和员工知道重组的原因，而是通过调整他们向各种利益相关者传达的信息，有效地传达了他们的愿景，并向员工宣传他们和公司将享受到的这种转变所带来的好处。

Robinson表示，这种策略并不新鲜，但随着数字化转型要求首席信息官以创造新业务机会的方式来重塑IT，这种策略会变得更加重要。

在NASCIO的2018年国家首席信息官调查中，首席信息官们将沟通和关系管理列为了成功所需的两大领导特质，而成为变革管理者排在了第6位，在谈判者、促进者甚至是技术专家之前。

瞄准了错误的目标

Deloitte Consulting的首席技术官Bill Briggs曾与首席信息官合作，为了更好地应对市场变化和组织需求，他们将组织从传统的瀑布式项目交付转向了更敏捷的方法，如DevOps。但他表示，一些首席信息官正在专注于如何成功地进行转型，并成功地实现新的交付方法，而不是专注于获得转型所要交付的预期结果。

Briggs表示，他明白为什么会发生这种情况，也明白这种情况是如何发生的。“这些举措是具体的，”他补充说，首席信息官和他们的团队可能过于专注于战术上的改变，以至于不能完全实现他们应该实现的最终目标。

“很多时候，当首席信息官考虑变革时，他们认为变革就等同于敏捷或DevOps，所以他们会破坏组织结构，让它与围绕功能组织的产品或小组有关，但这不是重点。这不是完整的故事，因为目标不能仅仅是转移到DevOps，”Briggs说。

相反，首席信息官必须确定他们需要从其他高管和部门那里得到什么，才能兑现这些变革的承诺，比如他们自己也转向敏捷方法。

“有些变化是必须通过业务部门的员工来实现的，这是一个更大的变化。这不仅仅是为了让人们意识到(IT领域正在发生的变化);CIO们必须打破业务和IT之间的界限，”Briggs解释道。

为了帮助实现正确的目标，卡内基梅隆大学泰珀商学院的商业技术助理教授Yan Huang也建议CIO们关注利益相关者。

“当首席信息官在设计一个新的结构时，他们应该把利益相关者的价值和需求放在首位，(认识到)利益相关者可以是客户、合作伙伴、领导，这取决于是什么推动了重组的需要，”Huang说。

她举了一个银行的例子，作为向以客户为中心的更广泛转变的一部分，该银行从使用纸质表单转向了利用平板电脑。那里的CIO与业务领导一起阐明了银行希望向客户(重组中的关键利益相关者)交付什么样的价值，以帮助确保组织实现这些目标，而不仅仅是以成功交付所需的技术为目标。

范围太窄或者太短视

一个部门的变化很少只会影响到这一个群体，但包括首席信息官在内的高管们往往忽略了重组的连锁反应将在何处以及如何产生。因此，一种全面的方法是必要的，这种方法可以预测IT或任何其他领域的工具的更新将如何影响整个企业中的工人、部门和技术需求。

“因此，即使重组发生在一个特定的业务过程中，首席信息官也应该考虑到这种变化对整个生态系统的影响，”Huang说。她说，例如，首席信息官应该考虑变化可能会如何影响流程与该计划保留不变的领域的兼容性，以及变化是否会在效率或安全性方面打开缺口，而这些缺口也需要解决。

Huang还建议高管们不要只考虑眼下的重组要求，而是要准备打一场持久战。考虑到重组他们的团队和流程以支持他们当前的任务所需的工作量，这是一个具有挑战性的问题。虽然，只考虑眼前的目标可能会创造出短期的结构，这些结构有可能能够暂时发挥出巨大的作用，但也可能经受不住时间的考验。“随着信息技术和业务需求的持续快速发展，首席信息官应该考虑至少在未来一两年内会奏效的东西，”她说。

未能应对文化变革

大多数CIO都知道，当IT部门发生重大变化时，他们必须对员工进行再培训，而且他们通常也擅长为员工提供使用新技术和新流程所需的培训。

但专家们表示，首席信息官们在重组企业运作方式时，确实有忽视成功推动文化变革所需工作的倾向。

例如，Huang曾与一家组织合作，该组织决定将其分析能力集中到一个优秀的数据分析中心。引入的数据科学家了解他们的角色，但是CIO和公司的其他领导也需要解决IT和业务方面的员工(之前处理过一些数据和分析工作)在新结构中的位置，以及他们将如何做出贡献。作为新卓越中心的一部分，高级管理人员还必须考虑员工将如何在新的、层级更少的结构中工作，以及他们将如何培训员工在这种环境中工作。

“你需要的项目不仅要在技术问题上，还要在文化变革上对员工进行教育，”Huang说，“因为重组的成功需要首席信息官确保每个人都能够与新结构保持一致。否则，它就无法传递价值。”

忽视权力转移

当组织采用新的项目交付方法，例如DevOps，并将他们的员工重新组织到交付产品的团队中时，他们需要产品经理来进行决策--否则他们就变成了从业务中获取需求的分析师，而不是真正的经理。

咨询公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter说，他曾见过这样的情况，产品经理无法设定工作的优先级，也无法拒绝不现实的要求，因为他们既没有得到授权，也没有得到高管的支持。

“首席信息官们应该清楚他们所说的‘产品经理’是什么意思，他们必须将业务与这些变化一起带来，”他说，首席信息官有责任向整个企业的其他人阐明，产品经理究竟做了什么，职位将如何运作，以及将拥有什么样的权力。

“产品经理需要能够说，‘这是不会带来价值的东西’，或者‘有些投资回报率更高的事情需要先做’”，他说。

此外，Poindexter补充道，首席信息官也需要通过建立清晰的产品评价结果和指标，来让产品经理及其团队对自己的决策负责。

忽视融资模式

“每个公司都在从一个项目转到另一个产品，但将资金从一个项目转到另一个产品是很困难的。我说的是让首席财务官和其他领导者改变他们对资金的看法，以及成本如何映射回产品，”Poindexter说，他同时也是Bain公司美洲企业技术和敏捷创新实践的领导者。

传统上，大多数IT部门的资金都会被分成若干可预测的部分，其中一部分用于日常工作，另一部分用于计划中的项目，还有一部分用于实验和探索性的工作。

但专家们说，传统的融资模式并不能很好地转化为新的工作方式。当IT围绕能力、职能或成果进行重组时，首席信息官需要重新调整资金流向产品和产品团队的方式。

“这会让人无所适从，”Poindexter说。“当组织实现技术解决方案交付方式的现代化，并从项目转向产品时，每个人都会得到新的组织元素。但也会有一部分资金会被遗漏。”

忘记设定衡量结果的新标准

由于许多组织都在经历变革举措，并重新调整工作的完成方式，因此它们往往没有考虑如何在新系统中衡量其工作价值的方式，而是继续根据传统指标(如关键绩效指标和服务水平协议中确定的可交付成果)来判断是否成功。

Briggs建议首席信息官们需要建立新的衡量标准，然后根据新的衡量标准来进行衡量，例如目标和关键结果(OKR)以及“其他处于业务增长核心的东西”。他说，在建立新的、有意义的衡量标准方面最成功的首席信息官是那些最终能够让首席财务官确定需要衡量什么的人。“这应该是对企业真正重要的结果，无论是提高客户保留率、增加收入，抑或是其他类似的事情，”他补充道。