作为金融服务企业的IT主管，Arooni希望以产品为基础规划IT思维，通过“极致自动化”的承诺为数字银行建立竞争优势。
Discover金融服务集团执行副总裁兼CIO Amir Arooni是一位富有远见的IT领导者，他始终对技术的业务支撑性与以人为本等探索充满热情。他坚信，企业最重要的工作就是把员工们培养成具有前瞻性的创新者，只有这样才能为客户创造更大、更加差异化的价值回报。
这一次我们有幸与Arooni共聚播客，由他分享如何通过流程敏捷、技术和人才等综合元素实现差异化产出。播客之后，我们又深入探讨了Discover的Runway项目，即通过思维方式转变将敏捷方式融入产品驱动架构，帮助数字银行在技术和创新方面保持领先地位。下面来看访谈内容：
记者：发起Runway计划的初衷是什么？
Amir Arooni: 纵观整个金融行业，我们会发现很多企业提供的都是同等水平的同类产品和服务。所以我们的最大挑战就是，要如何从这样的市场当中脱颖而出。以飞行类比，每家公司都保持在4万英尺的飞行高度。这当然没问题，但我们要怎么爬升到8万英尺？答案是，我们需要更深刻地理解所处环境，把握住能够拉升高度的机会，努力为利益相关方提供更多回报。所以我们的Runway项目希望通过五大工作流，帮助公司从4万英尺跃升至8万英尺。
你能简要介绍一下刚刚提到的五大工作流吗？
要想推动重大转型性变革，首先需要确保可用性和安全性都处于最高水平，也就是不致对业务造成任何可用性和安全性冲击。所以我们决定从可靠性工作流起步，提高转型中的可用性和安全性级别。
第二，我们Discover拥有大量手动操作环节，广泛涉及业务流程和IT流程。所以我们想要尝试把这些手动操作转化为自动形式，也就是所谓“极致自动化”。我们的策略其实很简单：分析并简化Discover中的每一项手动操作，要么消除、要么转为自动化。为此，我们建立起定义明确的可重复自动化模式结构，再把它们轻松组合成更高级别的自动化体系。结果就是，我们顺利实现了全面自动化，将服务转化为可供用户自助获取的统一目录。
第三则是工程劳动力，即提高劳动力技能并改变招聘策略。我们希望团队能拥有更高的技能水平，也就是吸引更多有能力、业务熟练甚至具备专家级水准的员工。为了适应新的好几画舫，我们在Discover内部为不同岗位提供相应的学习选项，帮助员工们向专家学习、探索如何更好地完成工作。
第四是将运营模式从以项目为导向，转变为以产品为导向，并据此建立起负责整个产品生命周期的持久团队。这一转变非常重要，针对的不仅是技术职能，同时也直指企业的运营模式。从这一刻起，各部门关注的就不再是项目组织价值流，而是产品本身。组织中不再设项目经理，只有产品所有者，他们会以主人翁的态度承担起产品的所有端到端职责。
最后一条是员工体验。要想达成上面这些目标，就必须确保员工、工程师、技术部门乃至客服中心都拥有良好的工作体验。除了简化流程之外，我们还需要调整员工和工程师们日常接触的交互方式和功能界面。
五路齐发，也就让Discover走上了这条从4万英尺到8万英尺的高度提升之路。
到达8万英尺会有什么不同？你觉得具体会发生哪些变化？
这意味着观察视角的提升，让我们能对市场上的趋势有更好的了解，加快行动速度、改善行动效率。这也是我们新策略的核心目标：用更少的人，创造更多的成果和价值。
我来举几个具体的例子。以往，我们虽然也能出台新的举措，但往往需要耗费大量时间和精力。在某些领域，我们每年会发布三个功能版本。但现在，我们每月都能发布新版本，这非常重要。而前后之间最大的转变，就是我们现在会随时部署目标，尽快把想法转化为实际生产要素。
说起来容易，但对于Discover这种包含大量遗留系统和复杂性元素的业务环境，实际操作是非常困难的。简化和现代化的门槛很高，所以对能力的要求也更加严苛。
第二，审视组织和职能技术储备当中的控制措施。这些控制措施以往已经以手动方式执行过无数次，所以其有效性已经毋庸置疑。但现在，我们需要让这些措施自动化，把时间节约出来做其他事情，比如为客户提供更多新功能。
第三，要想拉升高度，我们得更多关注速度和市场走向，在冲刺中创新、学习和改进。对Discover来说，每位员工都在时刻创新、不断改进，而Runway战略提供的正是进一步发挥这些既有优势的空间。
因此，我们只有让组织自身获得远超以往的速度与交付效率，才能真正为客户和市场创造新价值。这不仅会重塑整个组织的模式和面貌，同时也将成为可靠的竞争优势。
这五大支柱可谓相互补充、协同支撑。但是，基于产品的IT变革可不是小事，要求员工们走出自己的舒适区。那这项策略是怎么在Discover中得到大家认可的？
问得好，其实这也是我们转型的基础所在。在通过Runway推进转型的过程中，肯定有一些核心元素需要关注。首先就是每位员工都得愿意为自己所做的工作承担责任。但很奇怪，以往的日常工作与组织方式往往使得人们逃避责任、推卸责任。
但如果我们能赋予各团队所有权和责任感，把产品真正移交到他们手上，就有望让他们有始有终地拥有、开发和维护这份资产。因此，这里的核心就是解决端到端的所有权问题。与其他企业环境一样，Discover以往的技术职能也是高度孤立的，同一个问题往往对应多种解决方案，很多工具也实际指向相同的用途。
因此在重塑运营模式时，重点就是“从以往的项目环境转移到产品环境”，把产品所有权交到团队手中，让他们全权负责、保障产品对应的所有内容。这种形式在组织内部广受认可，而且在初步推广期就获得了显著成果。我们还希望创造出一种“不妨先试试”的氛围，让人们感受这种新型工作方式意味着什么、能带来哪些助益。好消息是，我们得到了积极的反馈和产出成果，从最初的14个试点团队到后来的64个、128个，如今已经有750个团队在以这种方式工作。
这种转变会不会影响到企业对于技术部门的看法？
肯定会，而且技术与业务部门间的交互模式本身也是个重要因素。以往，技术人员是被动的指令接受者。业务部门让他们干什么，他们就照单全收。但基于产品的IT转型把思维和领导力引入了技术环境，让IT部门从被动接受者转化为主动思考者，积极询问业务部门想要怎样的支持。作为团队，我们会确保找到最佳解决方案，并从起步阶段就参与方案的开发和维护。
你之前提到，极致自动化还强调消除不必要的流程。但这种“消除”指的应该不是裁员吧？
当然不是。这些举措的目标并不是简单拉低运营成本，而是确保每位员工都能把精力和才能投入到最重要的工作当中。结合目前的市场现状，我们其实很缺乏技术职能方面的人才。所以我们才需要把这些才华横溢的员工委派到能创造可观价值、产生重大影响的工作中，让他们做出贡献、理解目标，把工作成果转化成实实在在的影响力。总而言之，我们要利用自动化技术把他们从重复繁琐的日常工作当中解放出来，腾出手来处理那些更重要的事务。
这就是我们的转型策略。把价值有限的常规工作交由自动化处理，这不仅能加快产品和服务交付速度，也能让宝贵的员工们在设计新功能、推动创新和建立市场优势方面发挥自己的能力。这跟节约成本无关。但必须承认，如果能够专注于生产力重塑、提高业务技能、普及新的工作方式，那运营成本也将在不知不觉之间随之下降。
