变革管理的障碍通常是没有对愿景和目标的共识，缺乏变革的动力，不愿意改变固有习惯。
由于国企与生俱来的一些特性，例如企业文化倾向保守，为了规避犯错不愿意、甚至不鼓励创新，薪酬和激励机制比较僵化等，在数字化转型推进上，和民企相比，国企变革的阻力更多来自基层，而非中高层。
一般来说，民企执行力较强，变革阻力通常在于中高层对于变革目标不甚清晰，没有达成语言和认知的一致，中层间相互存在利益和权力的博弈，甚至企业大老板自己对拥抱变化表现得首鼠两端、朝令夕改，变革意志不坚决。
大多数情况下国企里干部选拨体制还是相当有效的，大中型国企的干部的基本素质平均较高，国企中高级领导对于企业数字化转型的目标和方法也较容易理解并达成共识。然而，国企中基层工作者面对信息技术应用带来变革，普遍存在“多一事不如少一事”的心态，中基层的一些负面行为现象也和数字化所带来的流程规范、信息透明存在利益冲突。
这并非说国企中高层这个层面上没有政治斗争和组织惰性，然而“领导搞不定员工”，是国企特有的组织现象。
此外，数字化转型的开展方式大多数是项目型工作，参与人员需要从业务部门全职或兼职地加入临时性的项目型组织，这种矩阵式组织模式也是传统国企所缺少的。
我干信(shu)息(zi)化(hua)项目二十多年，国企、民企、外企都服务过，从项目组织发展的角度，谈几招实战实用的国企变革管理策略：
1. 明确治理：
国企最有效的治理体系是什么?“党管一切”，必须将数字化转型放到党建的高度，在数字化转型推进中，充分发挥党组织的先锋队作用——项目组织的领导权威不够，可不可以把支部建在项目组上?项目上线要加班干活，群众不配合，可不可以搞“数字化转型党员突击队”?怎样最大程度激发关键用户的积极性，可不可以在项目中培养入党积极分子，进行入党考察?
2. 集中指挥：
在大多数国企里，很难对IT部或数字化推进组织这类部门进行充分的放权、赋权，这类组织的负责人，即国企的管理者，也没法像民企管理者那样，可以拿着老板的尚方宝剑到处砍人。因而，要发挥国企的“民主集中制”优良传统，切实落实跨职能领导的最高决策推动委员会，负责数字化转型相关的总体策略制定，关键问题决策，以及下述敏感、复杂而关键的“人”的问题。IT部门(数字化部门)推进数字化工作时，不宜在管理权限上过分争权贪功，容易产生和业务部门之间的摩擦，要充分依赖组织的力量。
3. 核心队伍：
选拔一只精干、高效的项目组团队，是项目成功最重要的保证，然而在国企中，不在直接领导的眼皮下干活，可能耽误了参与项目兄弟的前程;因而，必须明确项目参与人员的职业期望，让参与项目成为职业发展的机遇。项目结束后，无论项目组兄弟是留在数字化部门，还是回到原部门，要想法解决他的前途问题。例如我在好几个国企ERP项目中，都曾建议参与项目人员在项目期间的绩效评价由项目管理机构负责，原则上项目结束后表现优秀的晋升一级。当然，项目人员选拔就非常重要了。
4. 激励机制：
项目推进机制除了要有党的领导外，就是又要有人权、又要有财权。我通常建议国企建立项目的目标奖金池，如果有多个数字化项目同步推进，甚至可以建立“数字化专项奖金池“列入专项预算，项目管理者根据参与项目人员的贡献，论功行赏，对先进者进行重奖，切忌撒胡椒面。我曾经参与过的某大型国企ERP项目，项目上线后项目组人员十个一等奖是每人一台天籁汽车。
5. 评优体系：
前述的职业发展以及奖金激励的标准是什么呢?必须建立数字化项目参与人员的各种评优体系，可以针对各个人群，例如核心人员(关键用户、内部顾问等)，配合人员(参与培训和应用的用户人群、内部宣传人员等)，设立月度先进、项目阶段先进、项目先进、年度先进等各种、各级的评优体系，轰轰烈烈地发奖状、搞表彰。
6. 倚重后生：
最后要说的是，变革管理不要试图让猪上树，上树这事儿要办好，要在组织内识别和发展猴子。国企内有大量观念老、干活懒、上不去又不肯让位子的“老油条“，数字化转型一定要绕着他们走，积极、主动地锻炼一只青年近卫军，只有他们，才对短期内的认可奖励及发展机会有着渴望、期许，对他们激励的边际效用远高于去改变老油条。
变革管理的范畴不仅是项目的组织发展，其他还有包括变革沟通、人员培训、理念包装、速赢探索等。
