不过，话说回来，同样是谈数字化，不同行业谈的角度却不同。我是做技术的，最开始是从技术的角度看待企业数字化转型，最关心的是用到了哪些新的技术，说的多的都是人工智能、大数据、云计算、5G等等，以及这些技术通过什么方式组织起来发挥作用。
然而，我们也不应该忘记，并不是所有行业都十分关心技术。相信有过这方面经验的同学都知道，我们去做项目推介，在说到一些技术细节的时候，我们觉得这正是展现真正的技术的地方，对方高层却很容易流露出不耐烦的表情。
我苦恼过这个问题，现在想想觉得技术当然很重要，但对于非技术出身的高层来说，我们看重的这些都是“术”，而他们想要听到的却是“道”，是理念，是方法，是实践中可能踩的坑以及出坑的办法，是从更高的视角来重新审视这些技术。
“道”需要高深的修为，我是不敢妄谈的。最近读了《华为数字化转型之道》，这本书视角很高，而且字里行间看得出来也曾在现实的泥坑中奋力挣扎许久，所以，企业数字化转型中可能遇到的许多问题谈得很透彻。下面是几点读后感。
1.没有银弹
前段时间同学群聊天，知道有几位这几年陆续都去了做数字化转型，有人说这个确实很火，很多企业就像约好了一样最近都在搞数字化转型。
有人就开玩笑，说这是新瓶装旧酒，不就是过去搞信息中心那一套，国内最早搞这套的人这会都已经颐养天年了。大家听了都哈哈大笑。老同学之间还保持着当年互相逗趣的习惯，不过，数字化转型就是“新瓶装旧酒”确实代表了当下许多人的误解。我觉得也不能怪大家误解，宣传要负很大责任。
“数字化转型”这些年的宣传真不少，我自己就在不同的场合收到过各种印刷精美的数字化转型宣传资料，第一眼总是非常惊艳，但细细分析就感觉更像是堆砌辞藻。
譬如说很多宣传资料都爱用“赋能”这个词，给人一种感觉，“数字化转型”像是最新款的大马力发动机或者涡轮增压器之类的什么配件，只要一经装上，你家的企业立马就能原地起飞。
这是误导。宣传资料好像都很喜欢营造立竿见影的印象，使用之前你会遇到种种问题，只要一用问题就能迎刃而解。这种手法大家应该已经见过了很多，就IT来说，最开始宣传的是安装电脑就能如何如何，然后是各种企业软件，然后是网络化，然后是信息化。
毕竟在咱们IT行业，最不缺的就是推陈出新，每隔一段时间就会出来一种新的技术，宣传马上开足马力，用各种天花乱坠的词汇把这些技术包装得像机票一样，总之你得赶紧用，一用你就马上一飞冲天从此走上巅峰，不用你就只能在地上垂头顿足看着别人遨游天际。
当然，这里不是说网络化、信息化等等这些技术一无是处全靠包装，事实证明这些都很重要，甚至可以说不可或缺，但它们在最终产出效能之前，总是需要经历一个不断投入过程，也许这个过程比想象的还要漫长和曲折。
如果我们抱着吃特效药的心理去使用这些技术，那么很快就会因为达不到立竿见影的预期而心生怀疑，几次之后当然要质疑这些技术只是“新瓶装旧酒”的概念炒作。
我们都很喜欢立竿见影，甚至在许多想不到的地方都有这样的迷信。软件工程有一本很出名的书叫《人月神话》，我印象最深的是四个字“没有银弹”。
“银弹”就是银质子弹，在欧美的魔幻文学中，银弹是对付狼人的特效武器，其它攻击噼里啪啦打半天毫无效果，换了银弹就一击致命。用我们的话说，就是立竿见影。软件工程中有一种迷信，以为只要多给点人，进度落后的项目就能赶上时间表。
读到这里不妨停下来想一想，我们是不是都曾有过这样的迷信？《人月神话》用四个字对这种迷信进行了总结，这就是“没有银弹”：不好意思，在软件开发里面，光给人是没法让项目进度立竿见影的。
2.长相守的原因
数字化也不是银弹。对企业来说，数字化转型需要花钱，但绝不仅仅只是花钱，而需要花费不值得或者更值钱的东西，那就是时间。企业的数字化转型不是高层大笔一挥拨出一笔资金，要IT部门牵头再从其它部门抽调骨干组成实施团队，关上门花上十天半个月捣鼓出一套方案，企业仰头吞下然后营收就能在一夜之间一飞冲天。
当然，确实有相当多的企业就是这么理解数字化转型，当成是某种淘汰旧电脑更换新电脑差不多的商品，只要花了钱然后找IT部门捣鼓一下再重新插上电，就能看到开机速度有了立竿见影的提升。这是“更新装备”的老路子，但不是数字化转型。
数字化转型没法一蹴而就，而是一个长相守的过程，需要时间和耐心一点一点去做事情，许多事情也许过于细小上不得高层的台面，却总量却庞大得惊人需要占据大量时间去逐一处理，这种差异很容易让实施团队苦不堪言。
不过，过去我的认识也就到此为止了，为什么企业数字化转型要长相守？不知道。新路子应该是怎样呢？层次不够说不出来。《华为数字化转型之道》回答了我的问题。书里有一句话说得很明白：企业的数字化转型是一场席卷整个企业的全新变革。这句话如果没有经历读起来平淡无奇，如果有过经历就会感觉像是平地惊雷。
从企业变革的角度回看前面的问题，一切都变得无比清晰。请问有哪一家企业会把企业变革的方案塞给IT部门来做，然后要求只花一点时间就能拿出完整方案，最后还要能够取得立竿见影的效果？我想应该不会有这么天真的企业。
一旦企业认识的数字化转型不是“换电脑”，而是一场全新变革，首先预期就会为之改变。要知道企业变革是极为复杂的系统性工程，不但技术要变，设备要变，而且思想要变，文化要变，管理也要变，可以说当下习以为常的一切可能都要在探索着改变。
任谁也知道，这些工作无法一蹴而就，也很难立竿见影，不但需要上下配合，而且极为耗费时间。
3.认知变革
企业数字化转型最难的是什么？
是技术落地？是人才配备？还是管理到位？这些在企业数字化转型中都必不可少，也都需要长期的攻坚，不过，我认为最难的是认知变革。企业的数字化转型是一场席卷整个企业的全新变革，那首先要变革的当然就是认知，最难变革的恐怕也是认知。
这里要提一提《华为数字化转型之道》的排篇。这本书一共13章，分为四篇，第一篇叫“认知篇”。第一遍阅读时我一直有个疑惑，感觉认知篇好像是在讲数字化转型，好像又不是，那种感觉就好比你问一个人恐龙灭绝的原因，对方却要从恐龙是怎样崛起的讲起，你不能说他跑题，但是距离你想读到的内容也就差了1亿7千多万年。
譬如认知篇里面反复提到一个概念叫“企业数字化转型是一把手工程”，这事肯定对，企业数字化转型这种事谁也不会瞒着一把手自己搞，但我更想知道的是一把手拍了板以后的事。
我自己也写书，知道开篇章节总领全书，这个位置寸土寸金，除了需要马上占领读者大脑的事其它一律不准放。所以，第一遍开始读的时候总觉得排篇有点怪异，让一把手了解数字化转型的重要性当然很重要，不过完全可以在后面专门安排一个“一把手”章节，似乎没必要浪费这么重要的一个位置。
但是，等我看完全书，才发现这篇确实重要，放的位置也非常合适。什么叫一把手工程？这个工程由一把手拍板并不能说这就叫一把手工程，一把手拍板只是决策，但一把手工程更强调的是责任。也就是说，企业在数字化转型的过程中，一把手要扮演重要的角色，承担起相应的责任。这才叫一把手工程。
我想从一个复杂的三角关系说起。迎接企业数字化转型的并非都是鲜花和掌声，也许更多的是无尽质疑和委屈。
首先是企业数字化转型的三个重要参与角色，决策层、IT部门、业务部门，三者构成了复杂的三角关系，然后质疑和委屈就在三角关系中来来回回：决策层被质疑支持不够给力，很多事情没法仅靠底层部门推动；IT部门被质疑爱提要求又烧钱，但进展缓慢；业务部门被质疑不配合工作，需求朝令夕改有时还前后矛盾。
当然，大家也有自己的委屈：决策层觉得自己已经非常支持，要人给人要钱给钱；IT部门觉得自己已经非常积极，是自己的事干不是自己的事也干；业务部门更是委屈，本部门的烦心事就已经够喝一壶的了现在帮着IT部门伤脑筋对方还不领情。
为什么参与的三方都很委屈呢？说到底还是没有首先进行认知变革，事情是新的，但认识是旧的，参与三方都觉得企业数字化转型“那是别人的事”。
企业的数字化转型是一场席卷整个企业的全新变革，是一把手工程，如果这个认识没有在企业内部形成共识，还是延续“那是别人的事”的老思想，从一开始就看错了题目，那后面无论再用什么方法技术也只能跑题，结果只能是事情做得又糟糕又委屈。
关于作者：莫凡，网名木羊同学。娱乐向机器学习解说选手，《机器学习算法的数学解析与Python实现》作者，前沿技术发展观潮者，擅长高冷技术的“白菜化”解说，微信公众号“睡前机器学习”，个人知乎号“木羊”。
