当他六年前加入人头马君度时，该公司在Cognac有一个历史悠久的数据中心，该公司生产的饮料就是以Cognac命名的。
“其IT非常过时，”他说。“每次我们需要做出改变，都至少需要几个月的时间。”
这些困难不仅仅是在它历史悠久的家乡，而且在全世界的范围内：Huet抵达前不久在越南开设的一家子公司的办公室里没有WiFi，而这一问题花了6个月才解决。人头马君度的首席执行官当时向Huet提出了挑战，要求他能够在几天而不是几个月内开设一个新办公室。
“我们重新设计了所有的基础设施来实现这一目标，”他说。“我认为今天我们已经可以在一天内完成了，因为我们重新思考了一切，如何管理安全性，如何访问应用程序，如何管理该应用程序下的基础架构，以及如何设计网络。”
作为更广泛转型的一部分，Huet着手实现了公司ERP系统的现代化，以加快分析功能，并为公司更好地了解客户开辟了道路。
其现代化包括调整和合并两个SAP实例，一个运行着公司的制造流程，另一个运行着公司的分销业务;需要将它们从SAP R/3升级到S/4HANA;以及将它们从托管基础设施转移到Google云平台。
“我们同时做了三件事，”Huet说，“因为如果我们不这样做就不好玩了。”
充满活力的现代化
最初的目标是定在今年4月1日，ERP转型是一个为期两年的过程：大约一年的规划，然后是随着流程的调整、基础设施的建设和软件的推出，再为用户举办一年的研讨会(大约100个)。
2008年，人头马君度在其法国制造业务中首次实施了SAP。分销业务原本是由人头马君度与其他三家饮料公司成立的合资企业负责的，但在2009年，人头马君度退出了合资企业，将分销业务的份额以及SAP系统纳入了公司内部。
作为ERP现代化的一部分，为四家公司构建的流程最终适应了一家公司的需求。
Huet说，这是一个反复的过程：“你需要和使用它的人谈谈，看看今天的痛点是什么?我们需要改进的地方有哪些?以及新系统会带来哪些机遇?”一旦这些信息得到处理，就会返回给业务部门，寻求对设计的批准、调整和实施。
当选择项目合作伙伴的时候，Huet采用了新旧结合的方式。现有的合作伙伴是日立集团(Hitachi Group)的子公司Oxya，它已经为人头马君度集团的SAP应用程序提供了管理服务，以及PM conrad，后者是一家系统集成商，曾参与该公司SAP安装的早期版本。
选择云基础设施提供商则更加困难。人头马君度已经与Amazon Web Services有过合作，但Huet排除了让亚马逊在他的业务中占据更大份额的可能性。
“我们希望拆分系统以限制风险，不完全依赖于一个供应商，同时也让我们的团队保持开放的心态，”他说。
他不想发现自己与专注于单一技术解决方案的AWS专家团队在一起，而是能够与着眼于更广阔前景的云专家在一起。
微软和谷歌都进行了令人信服的演示，但最终是谷歌赢得了一场势均力敌的比赛。“老实说，两家公司都能胜任这项工作，”Huet说。
随着上线日期的临近，欧洲进入了封锁状态。这可能是一场灾难，但由于Huet和他的团队在过去五年里为提高公司的敏捷性所做的工作，事情进展顺利。
“一切都已经为人们远程工作做好了准备。我们可以从外部安全地获取信息。“在巴黎，每个人都在用笔记本电脑或手机工作，所以他们很容易就可以搬到家里工作，”他说。该公司的1800名员工分布在世界各地的不同时区中，其中一度有1000人在同时登录，他说。在第一周唯一遇到性能问题的应用程序只有Microsoft Teams。
团队问题
然而，管理团队是一个不同的问题。“在人的这一方面则很难远程管理，很难发现谁有太多压力。这种感觉不是很容易远程管理的，”Huet说。
这里没有仪表板可以帮助你：“我们只是试着花时间和人们在一起，不仅是关注他们的职能，而且与职能背后的人一起相处。”
最终，该项目仅推迟了两周，计划外的远程工作实验对团队在中国和美国的下一阶段推进提供了有利条件，他们也在远程处理这些项目。
“我们的团队早上很早就开始工作，晚上很晚才结束，以限制时差的影响，这是有效的，”他说。
随着向云的转移，Huet学到了几个重要的教训，一个是有价值的，一个则很昂贵。
首先，他说，花点时间真正了解云模型及其提供的机会非常重要，要避免仅仅是把你已经在做的事情转移到一个新的平台上面。
其次，他说，“敏捷是有成本的。”当你可以更快地做事情时，你就往往会做更多的事情，如果这些事情都在云中，按使用量收费，你最终也会付出更多。“这在一开始是一个惊喜，”他沮丧地说。“对预算会有一些影响。”
“如果你之前没有这些指标，就很难想象你最终能取得什么成就。”
