对于Grinnell来说，这两者有着千丝万缕的联系。如她所言，“人是一切(我们做出的每一个决定)的驱动力。没有人，你将无法推动转型。”而作为领导者，必须发挥“H.E.A.R.T.”特质——即谦虚(Humility)、同理心(Empathy)、适应性(Adaptability)、弹性(Resiliency)和透明度(Transparency)。
Grinnell的职业轨迹表明，这五个属性对于当今的高绩效IT领导者来说至关重要。技术专长可能会为我们的职业道路打开大门，但成功的技术高管知道如何让周围的每个人都能安全地走出自己的舒适区，并取得超出他们想象的更多成就，从而激发他们周围每个人的最佳状态。正如Grinnell最近提拔的一位直接下属所言，“Kristie引导并激励着我，我从她身上学到了很多。”
在下述专访中，Grinnell谈论了自己在领导DXC文化转型中的经验，并为新兴的IT领导者如何培养团队成长心态提供了专业建议。
以下为采访摘录：
Dan Roberts(主持人)：“以价值观引领”对你意味着什么，你如何让价值观真正的发挥作用而不仅仅是空洞的文字？
Kristie Grinnell：以价值观为主导，这是我的道德指南，也是我所做的一切的决策指南。这就是我必须找到一家“灵魂契合”的企业的原因所在。我的个人价值观和我企业的价值观必须保持一致，否则我在这样一家公司也很难取得成功。
进入DXC，我们有一套非常明确的价值观。总裁兼首席执行官Mike Salvino向领导团队中的所有人发送了一张印有我们价值观的卡片。我在与团队的每次会议中都会使用它，它是我们展示的第一张幻灯片，以提醒人们它不是关于你做了什么，而是关于你如何做。你如何交付与你交付什么一样重要，这也是我每天都在努力向我的团队灌输的东西。
Dan Roberts：当你试图改变文化时，需要加强和维持价值观。如何让人们参与其中并对此感到兴奋?
Kristie Grinnell：对我来说，这意味着要更有意识地表明这些价值观可以帮助我推动哪些行动和哪些行为，而不仅仅是纸上谈兵!
以我们的文化周为例，我们会为每个人提供一份“改变文化”的桌垫，上面会询问诸如“你是否倾向于采取行动来推动企业向前发展?”“你愿意激励你的同事吗?”之类的问题，并配有笑脸的图案。我们必须能够在工作的方式中获得一些乐趣。我们都是人，我们工作的时间太长了，我想与价值观契合的人一起为一家价值观一致的企业效力，只有在这样的企业，我才可以在增加价值的同时享受工作的乐趣。
作为文化周的一部分，我们正在做一些很棒的事情，即“与Grinnell一起玩游戏”。在每一天开始的一个小时里，我们会邀请团队中的每个人玩游戏。他们必须猜测像素化图像;从表情符号中猜出一个短语;进行小小的寻宝游戏。这些游戏的目的只是让人们聚在一起欢笑和相互了解。我们需要了解团队成员的家庭情况，了解他们的假期安排，了解他们最喜欢的一些东西，以便更好地释放他们的工作热情，并组建更加团结且高效的团队。
Dan Roberts：人们在应对变化时，通常会出现战斗或逃跑的情况。那么在明知会有阻力的情况下，如何在团队中为变革建立“肌肉记忆”?
Kristie Grinnell：我刚进入公司的几个月里，每每询问员工是否知道企业正在进行的转型之旅，他们中的大多数人都无法回答这个问题。为此，我们的CEO煞费苦心地制定了非常明确的转型计划，确定了“五步走”方案，作为所有人的行动指南和路线图，并在每次会议上反复展示它们，以确保IT中的每个员工都知道，这就是我们正在做的事情。
所以，我们有价值观、转型之旅指南和每个人都明确的统一目标：增加价值，推动转型之旅。我们在每次会议上都会反复提及，也会在绩效评估中对其进行审查。我们确保提供清晰的转型进展以表明我们正在取得成就。
这些力所能及的事情都可以用于建立“肌肉记忆”，所以我不是为了IT而做IT;我从事IT工作是为了推动DXC的这一惊人转型之旅。
Dan Roberts：在培养员工方面，你是非常有目的性的。你能谈谈围绕“积极主动地成长心态”想要实现的目标吗?
Kristie Grinnell：我们所做的一切都应该顾及到DXC的成长。每个人都必须树立这种成长心态：我是否正在做一些能够推动下一步进展(无论是在我们当前的客户群中有机增长、增加新产品供应，还是进入新的客户市场)的事情?
因此，你必须始终思考，我是否为人们提供了完成工作的工具，然后，我是否赋予人们以我们想要的方式发展DXC的能力?
如果我们能让整个企业中的人们都这样想，那么将能够发挥他们的无限潜力。我们拥有非常聪明的人才，他们可以做出惊人的事情。我们只需要让他们都“上船”，然后朝着同一个方向划船即可达到目的地。
Dan Roberts：你如何鼓励崭露头角的IT领导者成为“以增长为导向”的战略预期者，而不是故障订单接受者?
Kristie Grinnell：我们做的一件事是让人们把它当作你自己的事情来思考。这是你会做出的决定吗?如果你有一美元，你会花在这项技术上吗?
我们需要认识到，我们在IT团队中拥有这样的职责和力量。我们都应该知道这是我们发展业务的能力。我将把那一美元放在哪里才能获得最大的收益?如果我可以将其中的一部分用于投资其他领域以帮助我们成长，那么去了解它为IT增加了哪些价值。
或者我可能需要将其投资于IT，因为这将为我们提供一种新的能力，帮助我们以不同的方式成长。因此，认真思考一下，我如何将IT作为一项业务运营，以及我如何看待我们花费的每一美元的投资回报是很重要的。
Dan Roberts：为了成长，你不得不经常走出你的舒适区。你喜欢说，“在不舒适的情况下，我们学到得最多。”那么你是如何度过那些不舒适的时刻?
Kristie Grinnell：我是通过自己的经验了解到这一点的。我曾在一家价值观不契合的公司工作过，后来我辞职了。我从来没有“裸辞”过，这让我非常焦虑，但我赌的是自己。
后来，我的前CIO上司告诉我有一个CIO职位空缺，建议我去申请。我当时想，“我不会申请CIO职位!我疯了吗?根本不可能!”但是他告诉我，“你可以做到，我相信你有这个能力”。我当时回应说，“我会为了你尝试一下，但我不确定我能否申请到，或者能否胜任这份工作。”
之后，我经历了整个面试过程，并最终得到了这份工作。但是，从入职第一天、第一个月，我都很焦虑，觉得自己无法胜任工作，肯定会失败。
为此，我特地去拜访了我的导师，并且也和我的丈夫讨论过这件事。我始终觉得自己“德不配位”，能力不足以担任这份工作。但他们都告诉我，“你可以做到的，相信你的直觉。”
所以，我选择相信自己的直觉并将其落实到位。我开始询问人们，倾听他们的需求。我开始鼓励自己，“我可以做到!我越是焦虑和怀疑，看到的问题就越严重，就越需要去深入挖掘自己的内心，倾听自己的直觉。”
我开始倾听周围的每个人——导师、团队成员、其他领导——我再次押宝自己，并制定了转型计划。正是因为这种不适感，才推动我不得不深入挖掘自己的潜能。现在的我，在一家财富200强企业中担任CIO职务，同时负责领导企业大规模转型任务，我想，我已经成功地从不舒适中得到释放。
