这更加表明企业需要拥抱变革，并采用一种更灵活和更具前瞻性的方法来优化数字化转型技能，以克服挑战并实现数字化转型。
而近期某机构出具的“1000余名企业高管调查报告”显示，他们心中可以推动数字化转型所必备的第一技能便是技术，但同样重要的还有关键领导力和文化能力，例如变革管理、战略制定和业务关系管理，以及关键业务技能，如成本、产品和供应商管理，结果如下图所示。
这些恰是企业常面临的几大类数字化转型挑战：
挑战1：缺乏明确的目标和战略
如果企业没有一个明确的数字化转型路线图，就无法统筹调配精力和投资。为了应对这一挑战，企业需要梳理战略方向，构建战略地图。梳理战略地图，设计战略目标、业绩目标、KPI类型、KPI增长方式、KPI增长价值等内容。
企业在梳理战略地图时，首先要梳理三到五年内的规划，并明确新的战略目标，确定从上到下推行战略的执行步骤，包括实施路径、实施节奏、实施手段，且务必要让企业中的关键利益相关者参与进来，确保战略行动的高度集中。
挑战2：缺乏管理能力
从业务层面来说，业务部门间缺乏协作会阻碍数字化转型进程，导致难以达成跨部门协作，进而无法完全享受数字技术带来的利好。
业务关系管理能确保数据技术部门与业务部门的目标保持一致，并且业务部门和职能部门的利益相关者能够理解和支持数字化转型工作。
同时，企业需要通过彻底的客户调研、收集反馈和分析客户体验地图，来辨别出客户体验管理中亟待改进的领域，帮助企业创建一系列以客户中心、直观且个性化的数字体验，进而提高客户满意度与忠诚度。
挑战3：落后的系统和基础平台
落后的系统和基础平台缺乏现代数字化解决方案所需的灵活性、可延展性以及集成能力。因此，建议企业对现有系统进行全方位评估，将其有序过渡到基于云的解决方案，并使用可扩展的服务平台，继而创建一个可以适应未来技术变革的灵活架构——数据中台。
数据中台可以帮助企业实现内外部数据的打通和融合，实现全域数据分析和应用。
挑战4：抗拒变革
企业实行大变革可能首先就要面对来自内部员工抗拒的压力。
要解决这个问题，企业需要为员工提供适当的变革管理培训，与他们沟通并给予支持，在企业内营造变革与创新的文化氛围。
同时，企业必须确保员工参与到数字化转型的过程中，这样他们就能更了解数字技术给个人和企业所带来的利好。
必要时，企业还需采取非常措施，坚持变革路径。比如1998年，任正非决意以IBM为师，以数字化为核心开启一场对公司流程的大变革，遭到了不少“华为人”的抵制。
对此，任正非态度坚决，并痛下杀手，处理了100多名干部，其中不乏核心高管。
就这样，在内外部压力接踵而至的情况下，任正非带领华为终于在2008年完成了为期10年、耗资40亿的数字化转型，华为也一跃成为与爱立信、诺基亚等比肩的全球通信巨头。
挑战5：人才缺口
如今市场供不应求，但不缺技术人才，缺乏的是能够推动技术团队和业务协同一致、推动流程创新和业务自动化、利用技术来降低成本并缩短客户的交付时间的人才，这也是数字化进程的挑战之一。
这些不同类型的人才对市场关系、商业规则的掌握度、对业务的深刻理解等至关重要，在某种程度上还要理解复杂性和技术要求，这些专业且难得的人才包括首席数据官（CDO）、首席信息官（CIO）、首席运营官（COO）等。
这些人员构成的数字化转型组织可以有效利用不同人才的关键技能，使团队协作更加系统化、规范化，提升团队的办公效率和创新步伐。
想要完成构建数字化组织的目标，需要企业列出待完成工作的主要阶段，明确存在哪些技能差距，以及如何弥补这些差距，可以通过招聘、外部推荐、内部选拔培训等多种方式达成目标。
