首先也是最为传统的思考方式，就是把数字化转型视为一个项目来进行管理和成效衡量。我们知道，对于项目的管理，我们通常会关注项目的进度、质量和成本。换言之，我们会在数字化转型这个项目实施之前，预先规划项目的实施过程，形成对项目的进度和预算的规划，并且针对数字化技术系统的技术指标设定目标。
在数字化转型项目实施之后，我们会以此为基准，评估数字化转型项目是否达到了预先设定的技术要求，是否在项目进度上符合预先设定的要求，是否在成本支出上符合项目的预算要求。
需要指出的是，数字化转型项目是否在预设的期限和预算内完成，并不是数字化转型本身的目的，甚至也不是衡量数字化转型是否成功的关键依据。以华为公司为例，1998年在 IBM 公司的帮助下开始了基于集成产品开发的组织变革，最初的计划是在 9 个月内完成，不过最终花费了 4 年半才完成。尽管如此，这次的变革对于华为此后的发展而言具有非常重要的影响。
那如何更为合理而全面地衡量企业数字化转型的成效呢?这就需要我们建立以终为始的思考方式，也就是从企业数字化转型的最终目标和价值来思考。
如何对数字化转型成效进行衡量
考虑到企业数字化转型通常有两个重要的终极目标，寻求战略性增长和提升运营效率。因此衡量数字化转型最直接的判断标准是数字化转型所带来的绩效结果。
在增长成效方面，数字化转型是否为企业带来了新的业务增长机会，包括实现一些在原有模式下无法满足的市场需求或者无法捕捉的业务增长机会。而这最终会反映在用户数量、销售收入尤其是新业务销售收入的快速增长上。
而在效率提升方面，通常这种绩效结果包含了企业生产率的提升，例如人均销售额、产品品质指标的提升和客户服务成本的削减等可量化的效率性指标。绩效结果也可以是体现在企业灵活性和对市场的想响应能力提升上。例如以时间衡量的效率指标，即对客户需求的响应速度。
当然数字化的绩效结果也可以是提升了企业满足客户需求的定制能力。随着时代的发展和人们个性化意识的觉醒，以及对生活品质的更高追求，定制化需求的满足能力成为企业在数字化转型的必修课。因为随着个性化需求时代的到来，客户需求的多样性在不断上升，而通常需求多样性的上升会带来更高的成本。如何在运营成本不变的情况下，提升企业满足多样化、快速变化的市场需求就成为一项重要的挑战。也正是因为这个原因，在由麦肯锡和世界经济论坛共同发布的研究报告当中，把定制化需求的响应效率列为数字化工厂要解决的关键性任务之一。
当然，数字化转型的成效并不总是完全用那些量化数据，尤其是那些量化的财务指标或运营指标来衡量的，一些无法直接量化的数字化成效同样有着重要的意义。譬如数字化系统与企业业务的有效融合，因为数字化系统最终是为了支撑企业业务的高效率运转而发展的。这往往意味着数字化技术相关部门与企业的业务部门之间要形成相互支持、相互协同的良性互动关系。
与此同时，数字化转型对于管理效率的提升也是一个重要的方面。尤其是许多管理效率的提升，并不像销售收入增长或者是财务成本降低那样，直观的体现往往表现得较为隐性。数字化转型的深入推进将意味着企业的业务和管理形态会出现一些传统时代所不具备的特征，这就要求企业管理的思维方式需要发生相应的变化。典型的传统意义上，企业管理方式更接近于推动模式，也就是整个价值的创升和提供过程是由公司内部的业务活动来发起和推动的。
而在数字化时代，我们不再是由企业自己在猜测用户需求的基础上来开发产品，来为已经生产的产品来寻找销售的机会。大量的企业都转向了拉动模式，也就是由市场、顾客来驱动公司整个业务链条的运转。甚至在一些情况下，数字化转型可以帮助企业重新构建他们的商业模式，从而让整个企业从市场定位、业务性质上发生脱胎换骨的改变。
例如一些外贸工厂原本企业业务主要是承接外贸订单，他们往往是较为被动地接受采购商的需求输入。这样的话，产品从生产出来到销售给消费者，再到外贸工厂，获得采购商的反馈可能需要六到九个月的时间。由于他们所处的行业产品趋势变化非常迅速，因此原有模式下，他们由于缺乏对市场需求的直接感知，使得他们在对客户需求的理解深度和对市场变化的响应速度上都存在不小的问题。
在数字化转型之后，这些工厂可以建立工厂店的模式，从工厂店平台上实时获得产品销售数据，从而建立越来越精准的用户画像，在更短的周期内调整自己的生产计划，这既可以大大降低产品运营的财务风险，也可以更为快捷地响应市场需求趋势的实时变化。
