在当今迅速发展的数字化时代，企业的成功越来越依赖于各级领导的数字领导力。作为CIO，如何协助其他业务领导(以下简称“CXO”)提升他们的数字领导力是一个至关重要的课题。
数字化的投资回报常常不如预期
Gartner最新的CXO数字领导力调研结果显示，数字化已成为企业战略的重要组成部分。大约89%的董事会成员认为，数字化不仅是一个独立的战略，更是所有业务增长战略的核心。然而，一项针对100余位CFO的调查结果显示，有67%的CFO认为，数字化投资的回报未达预期水平。
在推进数字化项目的过程中，众多CIO反馈，其他业务部门高层对数字化转型的支持力度不足。尽管绝大多数来自财务、人力资源、市场营销及销售等关键领域的高管对数字化转型持有积极乐观的态度，但在实际操作层面，他们的参与深度与投入力度却参差不齐。
Gartner在对600余名CXO高管的调查中显示，平均有约21%的业务领域员工被各CXO指派参与到技术的开发、部署或运营管理中。约有34%的CXO仅指派了不到其部门10%的员工来支持数字化工作。而在极端情况下，有5%的领导者几乎不直接参与任何数字化工作。这无疑加剧了数字化转型的资源配置困境。
CXO与CIO的互动频率影响数字化成效
调研数据还显示：尽管业务领导们对自己的数字化责任有认同感，但在自我评估时，他们对自身数字化领导力的信心普遍不足。同时，当被问及CIO在数字化工作中的表现时，CXO们的评价更为正面，普遍比自我评价提高了一个等级。
这一发现不仅突显了CIO在推动企业数字化转型中的关键作用，也提示了CIO们面临着双重任务：一方面，他们需不断精进自身的数字化技能与视野;另一方面，则要积极担当导师角色，赋能并促进业务领导层提升其数字化领导力，共同推动企业的数字化转型。
Gartner调查分析显示，业务领导在数字化方面的成功与企业规模、行业、CXO的年龄、职位级别以及任期长短无关。真正起作用的因素是：业务领导对数字领导职责的履行、与CIO会面的频次、所讨论的数字化问题、指派下属员工参与技术工作的比例，以及是否设定明确的数字领导力目标。这些因素表明，密切合作和清晰的责任划分对数字化转型的成功至关重要，可显著提高投资回报。CIO需积极引导和支持业务领导层，以实现数字化成果的最大化。
四大CXO数字领导力类型
在企业数字化转型过程中，不同类型的业务领导对数字化的支持和理解存在显著差异。根据这些业务领导对数字化的配合度，可以大致归为四种类型：拒绝参与型、项目赞助型、数字探索型和数字先锋型。
首先，拒绝参与型(占比18%)的领导，通常对IT合作持保留态度，抵制与IT部门进行任何形式的协作。
其次，项目赞助型(占比27%)的领导，虽然对数字化表示支持，但他们的合作程度相对有限。他们主要负责技术和供应商的选择，然后将数字化项目交由IT部门执行。
再次，数字探索型(占比35%)的领导，则积极寻求与IT部门的深度合作。他们渴望探索技术如何为业务带来增值，其数字化能力也在稳步提升。
最后，数字先锋型(占比20%)的领导，是数字化转型中的积极推手。他们不仅自主确定技术和路线图，还全程与IT部门共同领导技术的构建、集成、运行和风险管理工作，并为这些工作提供必要的资源。
CXO在数字交付中的参与程度越高，结果越理想
数字先锋型业务领导与CIO的会面频率更高，每两周一次，主要聚焦于提升业务领域的数字化能力。相比之下，拒绝参与型领导每季度仅在高层例会中与CIO见面，缺乏实质性合作。项目赞助型领导的会面则主要集中在解决项目协作问题。
值得注意的是，数字先锋型领导所在部门与IT部门的协作程度最高，约32%的员工直接参与数字化工作，而拒绝参与型领导所在部门这一比例仅为11%。这一数据表明，与CIO之间的高频率会面和深度合作显著提升了数字化工作的成功率。
数字探索型和数字先锋型的业务领导在达到或超越数字化投资目标方面表现出色，其中数字先锋型领导实现投资回报的概率高达73%，这一比例是拒绝参与型领导(34%)的两倍有余。
这一数据表明，当业务领导转变为数字先锋型的CXO时，他们更能深刻理解技术的价值，并与IT部门建立紧密的合作关系，从而有效推动数字化转型。相比之下，拒绝参与型和项目赞助型的领导可能因缺乏对技术的深入理解，而更多地依赖供应商的建议，导致对数字化价值的认识不够清晰，进而影响数字化转型的成效。
CIO需灵活定制与CXO的交流和协作方式
值得注意的是，CXO所负责的业务领域并不能直接反映其数字领导力水平。CIO需要针对CXO的不同类型灵活定制互动策略，积极引导CXO提升其在数字化进程中的参与度和责任感，为业务提供行之有效的数字技术风险管理方法，从而共同提升企业整体的数字化成效。
针对拒绝参与型CXO，CIO可根据以下策略定制与CXO的沟通和协作方式：如寻找CXO在其他业务领域中的盟友并赢得其支持，理解其对风险的顾虑并主动提供有效的解决方案;提供选择供应商的工具和详细指导，以支持其自主决策;为业务提供IT技术/供应商选择指南，推动CXO加深与IT的合作，提升其参与度和责任感，从而更好地推动企业的数字化转型。
针对项目赞助型CXO，CIO可以采取以下沟通和协作方式：通过工具和模板提供指导，增加其对数字化活动的参与度，逐步赋予更多责任以增强其信心;举办数字化会议，展示其他商业领袖如何领导数字活动;用术语阐明让业务部门承担更多责任的好处。在风险管理方面，制定支持计划，展示遇到问题时如何依靠IT解决问题;跟踪并宣传CXO参与IT项目的进展情况。需要跟踪的关键绩效指标包括：IT和业务领域间的交接量、业务需求转化为IT任务并确定任务优先级的平均时间、IT在活动规划与构建方面花费的平均时间，以及业务领域价值的交付时间等。
针对数字探索型CXO，CIO可以采取以下沟通和协作方式：让他们参与融合团队，实现体验式学习，并组织其团队参与实践社区以促进互相学习;为资源业务领导者分享数字领导力最佳实践提供便利，组织设计思维研讨会，讨论如何改进工作方式等。在风险管理方面，帮助CXO掌握风险管理和相关技术专长，明确技术和业务部门共同承担技术和业务成果的责任。需要跟踪的关键绩效指标包括：由融合团队领导的数字计划占比、传统IT项目与融合团队交付模式下产品上市时间的对比、业务领域采用敏捷工作方式的情况，以及业务领导参与实践社区的情况等。
针对数字先锋型CXO，CIO应采取以下沟通和协作方式：与之合作，以敏捷决策模式取代僵化的管理模式;在融合团队中建立通用的分类和结构;在全企业范围内共享技术人才和知识;传授法律、合规等风险管理专业知识。在风险管理方面，在融合团队在流程中实现风险控制的自动化，并通过自助服务功能实现更高的自主性。需要跟踪的关键绩效指标包括：(管理人员或协调人)与(工作人员或实操人员)之间的比例、交付流程的自动化、数字化平台的采用以及平台功能的使用情况等。
小结
综上所述，尽管CXO已将部分员工投入技术相关工作，并且设定了长远的数字化目标，但他们对自身数字领导能力的评价普遍偏低，因此培养业务领导的数字化能力尤为重要。事实上，业务领导对数字交付的参与程度与项目成功有着密不可分的关系，与CIO之间高频次、高质量的合作能够显著提升企业的数字化投资回报。
数字化转型不仅仅是CIO的职责，更是每一位业务领导的共同使命。根据CXO的类型灵活定制协作方式，将帮助CIO更有效地与各部门的业务领导合作，推动企业数字化转型。通过这些努力，CIO和CXO可以共同承担起数字化转型的重任。只有在高层领导之间建立起强有力的合作关系，企业才能在数字化浪潮中立于不败之地。
