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项目成本管理的各个过程，包括：
规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
计划值(Planned Value,PV)。PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值(Earned Value,EV)。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
实际成本(Actual Cost,AC)。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。
成本偏差(Cost Variance,CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：CV=EV-AC
进度偏差(Schedule Variance,SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：SV=EV-PV
CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行(绩效)的效率指标。
成本执行(绩效)指数(Cost Performance Index,CPI)。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：CPI=EV/AC;CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
进度执行(绩效)指标(Schedule Performance Index,SPI)。除进度状态外，SPI还预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：SPI=EV/PV;SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。
BAC=完工时的PV总和
ETC等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，它是比较精确的综合估算。有两种情况来计算ETC：
基于非典型的偏差(当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差)计算ETC。
ETC=(BAC-EV)
基于典型的偏差(当前的偏差被看作是可代表未来偏差)计算ETC。
ETC=(BAC-EV)/CPl
EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。EAC等于截止到目前的实际成本(AC)加上由实施组织提供的新ETC。EAC的计算公式：
EAC=AC+ETC
完工绩效指数(To Complete Performance Index，TCPI)表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
